Файл: Оценка методов и приёмов работы с персоналом в индустрии гостеприимства на примере ресторанного комплекса "Золотое Руно".pdf

Поэтому ᡪказахстанские ᡪменеджеры ᡪне ᡪмогут ᡪиспользовать ᡪготовую ᡪмодель ᡪуправления, ᡪа ᡪдолжны ᡪнайти ᡪсвои ᡪспособы ᡪи ᡪрычаги ᡪприменения ᡪтеоретических ᡪзнаний ᡪи ᡪпрактического ᡪопыта ᡪразных ᡪстран ᡪдля ᡪсоздания ᡪполноценной ᡪказахстанской ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪИсходя ᡪиз ᡪэтого, ᡪв ᡪпоследние ᡪгоды ᡪв ᡪказахстанской ᡪсистеме ᡪнаук ᡪо ᡪтруде ᡪвыделилось ᡪсамостоятельное ᡪнаучное ᡪнаправление ᡪ– ᡪуправление ᡪперсоналом. ᡪ ᡪ

ᡪ

Рис ᡪ3. ᡪОсновные ᡪзадачи ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪПримечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ ᡪ

Основные ᡪзадачи, ᡪрешаемые ᡪсистемой ᡪуправления ᡪперсоналом, ᡪпредставлены ᡪна ᡪрисунке ᡪ3. ᡪ

При ᡪформировании ᡪстратегии ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪнеобходимо ᡪучитывать ᡪположения ᡪпринятой ᡪего ᡪруководством ᡪстратегии ᡪдеятельности ᡪпредприятия, ᡪчто ᡪпредполагает ᡪопределение ᡪцелей ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ

При ᡪпринятии ᡪрешений ᡪв ᡪсфере ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪдолжны ᡪбыть ᡪучтены ᡪкак ᡪэкономические ᡪаспекты ᡪ(принятая ᡪстратегия ᡪуправления ᡪперсоналом), ᡪтак ᡪи ᡪпотребности ᡪи ᡪинтересы ᡪработников ᡪ(достойная ᡪоплата ᡪтруда, ᡪудовлетворительные ᡪусловия ᡪтруда, ᡪвозможности ᡪразвития ᡪи ᡪреализации ᡪспособностей ᡪработников ᡪи ᡪт.п.). ᡪ

ᡪ

1.2 Формирование системы управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса 

ᡪ

На ᡪсовременном ᡪпредприятии ᡪресторанного ᡪбизнеса, ᡪнезависимо ᡪот ᡪформы ᡪсобственности, ᡪсистема ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪявляется ᡪмощнейшим ᡪинструментом ᡪдля ᡪобеспечения ᡪконкурентоспособности ᡪи ᡪразвития. ᡪГрамотная ᡪкадровая ᡪполитика ᡪпозволяет ᡪне ᡪтолько ᡪконтролировать ᡪтекущую ᡪситуацию, ᡪно ᡪи ᡪмоделировать ᡪнеобходимые ᡪреорганизации ᡪструктур ᡪуправления, ᡪвытекающие ᡪиз ᡪизменения ᡪпотребностей ᡪпредприятия. ᡪ

При ᡪформировании ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪресторане ᡪнеобходимо ᡪучитывать ᡪпринятую ᡪего ᡪруководством ᡪстратегию ᡪдеятельности ᡪпредприятия, ᡪчто ᡪпредполагает: ᡪ ᡪ

1. Определение ᡪцелей ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪВ ᡪсфере ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпри ᡪпринятии ᡪрешений ᡪнеобходимо ᡪучитывать ᡪкак ᡪэкономические ᡪаспекты ᡪ(принятая ᡪруководством ᡪстратегия ᡪуправления ᡪперсоналом), ᡪтак ᡪи ᡪпотребности ᡪи ᡪинтересы ᡪработников ᡪ(достойная ᡪоплата ᡪтруда, ᡪудовлетворительные ᡪусловия ᡪтруда, ᡪвозможности ᡪразвития ᡪи

реализации ᡪспособностей ᡪработников ᡪи ᡪт.п.); ᡪ ᡪ

1. Формирование ᡪидеологии ᡪи ᡪпринципов ᡪработы ᡪс ᡪперсоналом. ᡪИдеология ᡪработы ᡪс ᡪперсоналом ᡪдолжна ᡪбыть ᡪзафиксирована ᡪв ᡪдокументальном ᡪвиде ᡪи ᡪреализовываться ᡪв ᡪповседневной ᡪработе ᡪвсеми ᡪруководителями ᡪструктурных ᡪподразделений, ᡪначиная ᡪс ᡪруководителя ᡪпредприятия. ᡪОчевидно, ᡪчто ᡪпо ᡪмере ᡪразвития ᡪпредприятия ᡪи ᡪизменения ᡪвнешних ᡪусловий ᡪидеология ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпредприятия ᡪможет ᡪуточняться; ᡪ ᡪ

ᡪ

Функциональные направления кадровой политики

Политика в области отбора и найма

персонала

Политика адаптации

и удер

жания персонала

Политика кадрового мониторинга

Политика в области оценки

и аттестации персонала

Политика мотивации

и стимулирования персонала

Политика обучения и развития

персонала

Рис ᡪ4. ᡪФункциональные ᡪнаправления ᡪкадровой ᡪполитики ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪПримечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника^[6] ᡪ ᡪ

ᡪ

Кадровая ᡪполитика ᡪбазируется ᡪна ᡪкадровой ᡪстратегии ᡪпредприятия ᡪи ᡪотражает ᡪстратегические ᡪцели ᡪдолгосрочного ᡪи ᡪсреднесрочного ᡪхарактера. ᡪОна ᡪразбивается ᡪна ᡪполитики ᡪв ᡪфункциональных ᡪнаправлениях, ᡪпоказанных ᡪна ᡪрисунке ᡪ4. ᡪ ᡪ

Точное ᡪформулирование ᡪэтих ᡪполитик ᡪв ᡪсовокупности ᡪс ᡪжелаемыми ᡪрезультатами, ᡪкоторые ᡪруководство ᡪпредприятия ᡪжелает ᡪполучить ᡪв ᡪходе ᡪреализации ᡪэтих ᡪполитик, ᡪпозволяет ᡪуспешно ᡪсфокусировать ᡪдеятельность ᡪОтдела ᡪУправления ᡪПерсоналом ᡪна ᡪнаиболее ᡪважных ᡪприоритетных ᡪнаправлениях ᡪдеятельности. ᡪ ᡪ

В ᡪзависимости ᡪот ᡪуровня ᡪвлияния ᡪуправленческого ᡪаппарата ᡪна ᡪкадровую ᡪситуацию ᡪ ᡪпредприятия ᡪможно ᡪвыделить ᡪвиды ᡪкадровой ᡪполитики, ᡪпоказанные ᡪна ᡪрисунке ᡪ5. ᡪ

ᡪ

Виды ᡪкадровой ᡪполитики ᡪ

ᡪ

Пасс

ивная

Превентивная

Реактивная

Активная

рациональная

авантюристическая

ᡪ

Рис ᡪ5. ᡪВиды ᡪкадровой ᡪполитики ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪПримечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ ᡪ

ᡪ

1. Пассивная ᡪкадровая ᡪполитика ᡪ– ᡪэто ᡪкогда ᡪруководство ᡪорганизации ᡪне ᡪимеет ᡪвыраженной ᡪпрограммы ᡪдействий ᡪв ᡪотношении ᡪперсонала, ᡪа ᡪкадровая ᡪработа ᡪсводится ᡪк ᡪликвидации ᡪнегативных ᡪпоследствий ᡪпосредством ᡪдиагностики ᡪкадровой ᡪситуации ᡪв ᡪцелом. ᡪРуководство ᡪлишь ᡪреагирует ᡪна ᡪвозникающие ᡪконфликтные ᡪситуации, ᡪкоторые ᡪстремится ᡪпогасить ᡪлюбыми ᡪсредствами, ᡪзачастую ᡪбез ᡪанализа ᡪпричин ᡪи ᡪвозможных ᡪпоследствий^[7] ᡪ
2. Реактивная ᡪполитика ᡪпроводится ᡪтогда, ᡪкогда ᡪруководство ᡪорганизации ᡪосуществляет ᡪконтроль ᡪнад ᡪсимптомами ᡪнегативного ᡪсостояния ᡪв ᡪработе ᡪс ᡪперсоналом ᡪи ᡪвладеет ᡪситуацией ᡪразвития ᡪкризиса. ᡪ

Предпринимаются ᡪмеры ᡪпо ᡪего ᡪликвидации. ᡪРуководство ᡪориентировано ᡪна ᡪанализ ᡪпричин ᡪвозникших ᡪкадровых ᡪпроблем. ᡪ

1. Опережающая ᡪполитика ᡪили ᡪпревентивная ᡪ ᡪ– ᡪпроводится ᡪтогда, ᡪкогда ᡪруководство ᡪимеет ᡪобоснованные ᡪпрогнозы ᡪразвития ᡪситуации. ᡪВ ᡪпрограммах ᡪразвития ᡪорганизации ᡪсодержатся ᡪкраткосрочный ᡪи ᡪсреднесрочный ᡪпрогнозы ᡪпотребности ᡪв ᡪкадрах, ᡪкачественные ᡪи ᡪколичественные, ᡪсформулированы ᡪзадачи ᡪпо ᡪразвитию ᡪперсонала. ᡪ
2. Активная ᡪ ᡪполитика ᡪруководства ᡪимеет ᡪразработанные ᡪантикризисные ᡪкадровые ᡪпрограммы, ᡪпроводит ᡪмониторинг ᡪситуации, ᡪкорректировку ᡪпрограмм. ᡪАктивная ᡪкадровая ᡪполитика ᡪможет ᡪбыть ᡪрациональной, ᡪдля ᡪкоторой ᡪхарактерно ᡪналичие, ᡪкак ᡪкачественного ᡪдиагноза, ᡪтак ᡪи ᡪобоснованного ᡪпрогноза ᡪразвития ᡪситуации, ᡪи ᡪавантюристической, ᡪпри ᡪкоторой ᡪруководство ᡪне ᡪимеет ᡪкачественного ᡪдиагноза ᡪи ᡪобоснованного ᡪпрогноза ᡪразвития ᡪситуации, ᡪно ᡪстремиться ᡪвлиять ᡪна ᡪнее. ᡪПлан ᡪработы ᡪс ᡪперсоналом ᡪв ᡪэтом ᡪслучае ᡪстроится ᡪна ᡪдостаточно ᡪэмоциональном, ᡪмало ᡪаргументированном ᡪпредставлении ᡪо ᡪцелях ᡪработы ᡪс ᡪперсоналом. ᡪФормирование ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪвключает ᡪв ᡪсебя ᡪрешение ᡪдвух ᡪзадач: ᡪ ᡪ
3. Организационное ᡪоформление ᡪотдела ᡪуправления ᡪперсоналом; ᡪ ᡪ
4. Выделение ᡪфункций ᡪпо ᡪуправлению ᡪперсоналом ᡪи ᡪпередачу ᡪих ᡪотделу ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪ

Ресторанный ᡪбизнес ᡪс ᡪточки ᡪзрения ᡪвложения ᡪденежных ᡪсредств ᡪсчитается ᡪодним ᡪиз ᡪсамых ᡪрискованных ᡪи ᡪсамым ᡪнепредсказуемым ᡪточки ᡪзрения ᡪпланирования ᡪприбыли ᡪи ᡪрентабельности. ᡪНо ᡪвместе ᡪс ᡪтем ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪесть ᡪнастолько ᡪпривлекательные ᡪчерты, ᡪнастолько ᡪвелика ᡪстепень ᡪудовлетворения ᡪот ᡪуспеха, ᡪнастолько ᡪшироки ᡪвозможности ᡪдля ᡪтворчества, ᡪчто ᡪв ᡪэтот ᡪбизнес ᡪприходит ᡪвсе ᡪбольше ᡪи ᡪбольше ᡪярких ᡪи ᡪинтересных ᡪлюдей. ᡪЭто ᡪлюди, ᡪкоторые ᡪне ᡪнашли ᡪсебя ᡪв ᡪдругой ᡪпрофессии ᡪи ᡪхотят ᡪпроявить ᡪсвою ᡪизобретательность ᡪи ᡪтворческие ᡪзадатки^[8] ᡪ ᡪ ᡪ

Анализируя ᡪразвитие ᡪбизнеса ᡪв ᡪцелом, ᡪи ᡪв ᡪчастности, ᡪразвитие ᡪресторанного ᡪбизнеса, ᡪможно ᡪсделать ᡪвывод, ᡪчто ᡪпроблемы ᡪсовременного ᡪуправления ᡪв ᡪресторане ᡪуже ᡪне ᡪрешаются ᡪна ᡪоснове ᡪжестких ᡪрешений ᡪи ᡪавторитарной ᡪполитики. ᡪЭта ᡪстарая ᡪсистема ᡪне ᡪэффективна ᡪв ᡪсовременных ᡪусловиях, ᡪкогда ᡪколичественные ᡪпоказатели ᡪуступают ᡪместо ᡪкачественным. ᡪНе ᡪработает ᡪи ᡪпринцип ᡪпонимания ᡪотдельных ᡪсоставляющих ᡪчастей ᡪбизнеса: ᡪдля ᡪуспеха ᡪнеобходимо ᡪзнание ᡪкак ᡪэкономических, ᡪтак ᡪи ᡪгуманитарных ᡪпроблем, ᡪто ᡪесть ᡪсистемы ᡪв ᡪцелом. ᡪГлавным ᡪявляется ᡪпонятие ᡪравновесия ᡪ- ᡪсбалансированного ᡪсочетания ᡪвсех ᡪсоставляющих ᡪресторанного ᡪбизнеса. ᡪПриоритетным ᡪстановится ᡪсам ᡪчеловек ᡪкак ᡪноситель ᡪвысшей ᡪценности ᡪдля ᡪуспешного ᡪбизнеса. ᡪ

ᡪ

ᡪ

2 Оценка методов и приёмов работы с персоналом в индустрии гостеприимства на примере ресторанного комплекса «Золотое ᡪРуно» 

ᡪ

2.1 Общая характеристика ресторанного комплекса «Золотое ᡪРуно» 

ᡪ

Ресторан ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪнаходится ᡪв ᡪгороде ᡪМоскве, ᡪулица ᡪпрофсоюзная ᡪдом ᡪ122. ᡪ

На ᡪсовременном ᡪэтапе ᡪразвития ᡪобщества ᡪресторанный ᡪбизнес ᡪстремительно ᡪразвивается. ᡪИдет ᡪсерьезная ᡪконкурентная ᡪборьба ᡪза ᡪпосетителей. ᡪИменно ᡪэтот ᡪфактор ᡪзаставляет ᡪуправляющих ᡪпродумывать ᡪне ᡪтолько ᡪосновную ᡪстратегию ᡪи ᡪстиль ᡪдеятельности ᡪресторана, ᡪно ᡪи ᡪдетали, ᡪпридающие ᡪзаведению ᡪуникальность ᡪи ᡪнеповторимость. ᡪ ᡪ

Ресторан ᡪимеет ᡪсобственное ᡪдвухэтажное ᡪздание ᡪсовременной ᡪпостройки ᡪобщей ᡪплощадью ᡪ899 ᡪквадратных ᡪметров, ᡪс ᡪбольшим ᡪхоллом, ᡪс ᡪдвумя ᡪпросторными ᡪи ᡪсветлыми ᡪзалами ᡪна ᡪ80 ᡪи ᡪ400 ᡪпосадочных ᡪмест, ᡪоформленными ᡪв ᡪсовременном ᡪстиле, ᡪс ᡪтехническими ᡪи ᡪадминистративными ᡪпомещениями, ᡪс ᡪгардеробом, ᡪс ᡪудобной ᡪи ᡪтехнически ᡪоснащенной ᡪкухней ᡪс ᡪгорячим ᡪи ᡪхолодным ᡪзаготовочными ᡪцехами. ᡪ

Предметом ᡪдеятельности ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪявляется: ᡪ ᡪ

1. Производство, ᡪвыпуск, ᡪреализация ᡪи ᡪорганизация ᡪпотребления ᡪпродукции ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪ
2. Розничная ᡪторговля ᡪпивом, ᡪпрохладительными ᡪнапитками, ᡪвинами, ᡪкрепкими ᡪспиртными ᡪнапитками, ᡪв ᡪустановленном ᡪзаконодательством ᡪпорядке. ᡪ ᡪ
3. Проведение ᡪбанкетов, ᡪобслуживание ᡪсвадеб, ᡪюбилеев, ᡪторжеств ᡪи ᡪритуалов. ᡪ ᡪ
4. Внедрение ᡪновых ᡪтехнологий ᡪприготовления ᡪблюд, ᡪрасширения ᡪих ᡪассортимента ᡪи ᡪповышения ᡪкачества ᡪпродукции ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪ ᡪ

Так ᡪкак ᡪресторан ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪпредставляет ᡪсобой ᡪнебольшое ᡪпредприятие ᡪс ᡪнесложной ᡪтехнологией ᡪи ᡪминимальной ᡪспециализацией, ᡪто ᡪв ᡪнем ᡪэффективно ᡪиспользуется ᡪлинейная ᡪорганизационная ᡪструктура ᡪуправления, ᡪпоказанная ᡪна ᡪрисунке ᡪ6. ᡪВ ᡪней ᡪлинейные ᡪполномочия ᡪпередаются ᡪнепосредственно ᡪот ᡪначальника ᡪк ᡪподчиненному ᡪи ᡪдалее ᡪк ᡪдругому ᡪподчиненному, ᡪобразуя ᡪступенчатый ᡪхарактер ᡪуправления. ᡪ

ᡪ

Директор

Бухгалтер

Шеф

-

повар

Повара

Кухонные

работники

Администрат

ор

Официанты

Бармен

Уборщик

Мойщик

посуды

Зав.

производство

м

Рис ᡪ6. ᡪЛинейная ᡪорганизационная ᡪструктура ᡪуправления ᡪрестораном ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪ2015 ᡪг. ᡪ

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника^[9] ᡪ ᡪ ᡪ

ᡪ

Преимущества ᡪданной ᡪструктуры ᡪуправления: ᡪпростота ᡪорганизации, ᡪконкретность ᡪзаданий ᡪи ᡪконкретность ᡪисполнителей. ᡪ