Файл: Теория менеджмента выбор стиля руководства в организации.pdf

Удовольствие от работы в организации: AIESEC – это команда людей, разделяющих общие ценности. Нам интересно работать друг с другом и с нашими партнерами. Нам нравится участвовать в деятельности AIESEC.

Видение организации: «Мир и реализация человеческого потенциала».

AIESEC дает возможность приобрести лидерский опыт, пройти стажировку в зарубежной организации и принять участие в международной образовательной программе.

AIESEC – международная организация, которая предоставляет молодым людям возможность раскрыть и развить свой потенциал с целью внесения позитивного вклада в общество. Основные направления деятельности: организация международных стажировок, организация конференций, тренингов, семинаров, реализация социальных, образовательных и бизнес-проектов.

Учредители AIESEC начали построение организации в 1946–1948 гг., но чёткое видение и миссия были сформированные только на Международном конгрессе в Стокгольме в 1949 г.

Миссией AIESEC (от фр. Association International des Etudientes en Science Economique et Commercial; сейчас это название не используется, осталась только аббревиатура) стало «развитие дружеских взаимоотношений между странами и народами». Основным средством для достижения этой цели был признан международный обмен студентами. Был определён статус международной, негосударственной, некоммерческой и неполитической организации.

Представители Бельгии, Дании, Финляндии, Франции, Голландии, Норвегии и Швеции поставили свои подписи на учредительных документах. С 1949 г. AIESEC развивался быстрыми темпами: членами ассоциации стали более 100 стран. Ежегодно осуществлялось порядка 5 000 международных стажировок.

Международный секретариат AIESEC в 1969 г. впервые предпринял попытку установить контакты со студентами Советского Союза. Всесоюзному Студенческому совету была представлена деятельность AIESEC, и поступило предложение открыть AIESEC в СССР. Переговоры и обмен делегациями затянулись почти на 20 лет.

---

В 1988 г. началась подготовка к вступлению СССР в AIESEC. В 1989 г. на Международном Конгрессе в Квебеке, Канада, AIESEC СССР был официально принят в Ассоциацию. Челябинск был один из учредителей национального комитета в России.

Сейчас локальный комитет AIESEC-Москва разделен на несколько отделов по направлениям входящих стажировок, исходящих стажировок, управления персоналом, управления финансами.

Структурная схема организации AIESEC-Москва представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Структурная схема организации AIESEC-Москва

Вице-президент по входящим

стажировкам

Ресепшн-координатор

Мэчинг-координатор

Рейзинг-координатор

Руководитель проекта

«young and perspective»

Руководитель проекта

«education without borders»

Рисунок 2 - Структурная схема отдела входящих стажировок

Структура управления организацией матричная, поскольку члены организации одновременно подчиняются вице-президенту по направлению, в котором работает этот сотрудник, а также руководителю проекта, в котором он занят.

Главой отдела входящих стажировок является вице-президент по входящим стажировкам. Координатор по reception занимается оформлением документов на стажеров, поиском для места, где они будут жить, поиск людей, которые будут прикреплены к стажеру, должны оказывать всяческую помощь стажерам.

Координатор по matching'у занимается подбором стажера. Если есть проект - то просто поиск стажера в проект, если есть форма, не связанная с проектом, например, просто лингвистический центр, то он самостоятельно ищет на нее стажера

Координатор по рейзингу занимается поиском партнеров, компаний, а также организацией мероприятий в рамках проекта.

Руководителем проекта «young and perspective» - «молодые и перспективные» является Сергей Бороздин, у него есть команда из 6 человек.

Руководителем проекта «education without borders» - «образование без границ» является Настя Игнатова. Она пока работает самостоятельно, то есть она проводит исследование рынка, поиск потенциальных партнеров, команда у нее появится только после нового набора.

В непосредственном подчинении руководителя находится 10 человек, такой объем управления считается большим.

В структурной схеме самой организации два уровня управления, поэтому можно назвать ее горизонтальной. В связи с этим проблем, связанных с длинной цепочкой команд возникать не должно. Организация скорее децентрализована, то есть сотрудникам предоставляется право принимать часть решений самостоятельно. Достоинствами децентрализации являются высокий уровень мотивации, гибкость и адекватность реакции, быстрота принятия решений. Децентрализация выражается в том, что членам организации предоставляется право самостоятельно разрабатывать свои проекты и воплощать их в жизнь.

---

Степень специализации в организации низкая, поскольку каждый сотрудник может выбрать то направление работы, которое ему наиболее интересно, не зависимо от того, какое образование он получает или какую специальность уже имеет.

Обязанности членов организации прописаны в Своде правил локального комитета AIESEC-Москва, однако то, как сотрудник должен выполнять те или иные обязанности, не регламентируется. Здесь он может проявить свое воображение и творчество и выбирать способ действий самостоятельно. Низкий уровень регламентации позволяет членам организации с легкостью менять направления своей работы.

В организации существенное множественность подчинения, поскольку члены организацию подчиняются вице-президенту по своему направлению, а также руководителю проекта, в котором они заняты. Достоинствами такого способа подчинения являются гибкость в принятии решений, высокая степень ориентации на задачу. Однако в таких случаях появляется почва для межличностных конфликтов и тяга к групповому принятию решений, что недопустимо в некоторых случаях.

В организации очень высокий уровень коммуникации. Каждую неделю проводятся собрания локального комитета, а сотрудники отделов собираются гораздо чаще. Кроме того, всегда есть возможность связаться друг с другом по телефону. Информационные потоки между различными уровнями управления проходят очень быстро, поскольку члены организации постоянно находятся в тесном взаимодействии друг с другом.

Таким образом, тип этой организации скорее органический, чем механический. Такая структура полностью соответствует целям и задачам данной организации, поскольку в общем цели и задачи не определены, они возникают из конкретного проекта. Мотивация в этой организации построена на основе потребностей высших уровней. Руководитель этой организации выбираются на один год, поэтому им нужно сначала завоевать авторитет, для того, чтобы их выбрали.

В  компании  количественный  состав  за  последние  три  года  изменился  незначительно  и  колеблется  от  сорока  до  пятидесяти  человек.

2.2. Анализ стиля руководства при управлении персоналом организации

Влияние на социально—психологический климат оказывает управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его личностные качества.

---

В процессе исследования приведен анализ лидерского потенциала руководителей. Методика исследования представлена в Приложении 1. Результаты исследования представлены в таблицах ниже.

Таблица 1

Оценка лидерского потенциала Костыревой Зои (руководитель отдела)^[34]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	21	23,16	занижена
Интеллект (4–6)	20	25,33	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	25	адекватна
Устойчивость взглядов (10–12)	16	20,16	занижена
Уверенность в себе (13–15)	23	25	занижена
Скромность (16–18)	20	21	адекватна
Эрудированность (19–21)	21	25,34	занижена
Сумма	146	164,99	занижена

Самооценка Зои занижена, причем в пунктах «эрудированность» и «интеллект» занижена наиболее сильно.

Таблица 2

Оценка лидерского потенциала Бороздина Сергея^[35]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	23	25,17	занижена
Интеллект (4–6)	21	22,33	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	21	22,84	занижена
Устойчивость взглядов (10–12)	25	22,99	завышена
Уверенность в себе (13–15)	20	23,01	занижена
Скромность (16–18)	22	24,16	занижена
Эрудированность (19–21)	22	24,83	занижена
Сумма	154	165,33	занижена

---

Самооценка Сергея относительно оценок сотрудников намного занижена, причем сильнее всего это выражается в пункте «устойчивость взглядов».

Таблица 3

Оценка лидерского потенциала Харисовой Надежды^[36]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	17	22,83	занижена
Интеллект (4–6)	16	18,83	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	23,03	завышена
Устойчивость взглядов (10–12)	20	21,5	занижена
Уверенность в себе (13–15)	12	20	занижена
Скромность (16–18)	18	21,17	занижена
Эрудированность (19–21)	24	22,33	завышена
Сумма	132	149,69	занижена

Самооценка Надежды неустойчивая относительно оценок респондентов. Однако, она сильно занижена в пункте «уверенность в себе», что может говорить о том, что сотрудник некомфортно себя чувствует в этом коллективе, или предъявляет к себе завышенные требования.

Таблица 4

Оценка лидерского потенциала Елпаева Дениса^[37]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	16	21,5	занижена
Интеллект (4–6)	18	17,83	адекватна
Склонность понимать других людей (7–9)	22	21,49	адекватна
Устойчивость взглядов (10–12)	22	18,5	завышена
Уверенность в себе (13–15)	9	19,01	занижена
Скромность (16–18)	10	19,83	занижена
Эрудированность (19–21)	20	20,34	адекватна
Сумма	117	138,5	занижена

---