Файл: Теория менеджмента выбор стиля руководства в организации.pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 78
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства
1.1. Стили руководства: возможности и ограничения
1.2. Влияние стиля руководства на психологический климат
Глава 2. Исследование стиля руководства
2.1. Общая характеристика организации «AIESEC»
2.2. Анализ стиля руководства при управлении персоналом организации
В целом, самооценка Дениса занижена, особенно сильно в пунктах «уверенность в себе» и «скромность». Руководителю отдела необходимо обратить на это внимание и стимулировать сотрудника к повышению самооценки.
В целом самооценка Александра адекватна, то есть соответствует действительности (таблица 5).
Таблица 5
Оценка лидерского потенциала Борисова Александра[38]
|
Группа лидерских качеств |
Сумма собственных оценок по группе |
Сумма средних оценок респондентов |
Собственная оценка относительно |
|
Соблюдение норм общественной морали (1–3) |
23 |
22,83 |
адекватна |
|
Интеллект (4–6) |
24 |
22,83 |
завышена |
|
Склонность понимать других людей (7–9) |
24 |
22,83 |
завышена |
|
Устойчивость взглядов (10–12) |
24 |
24,16 |
адекватна |
|
Уверенность в себе |
22 |
23,51 |
занижена |
|
Скромность (16–18) |
26 |
22,67 |
завышена |
|
Эрудированность (19–21) |
19 |
23,5 |
занижена |
|
Сумма |
162 |
162,33 |
адекватна |
Таблица 6
Оценка лидерского потенциала Столярова Никиты[39]
|
Группа лидерских качеств |
Сумма собственных оценок по группе |
Сумма средних оценок респондентов |
Собственная оценка относительно |
|
Соблюдение норм общественной морали (1–3) |
20 |
22,5 |
занижена |
|
Интеллект (4–6) |
22 |
21,5 |
адекватна |
|
Склонность понимать других людей (7–9) |
20 |
22,33 |
занижена |
|
Устойчивость взглядов (10–12) |
15 |
21,33 |
занижена |
|
Уверенность в себе |
20 |
21 |
адекватна |
|
Скромность (16–18) |
22 |
22 |
адекватна |
|
Эрудированность (19–21) |
19 |
21,34 |
занижена |
|
Сумма |
138 |
152 |
занижена |
Самооценка Никиты несколько занижена, особенно в пункте «устойчивость взглядов».
Таблица 7
Оценка лидерского потенциала Климановой Лены[40]
|
Группа лидерских качеств |
Сумма собственных оценок по группе |
Сумма средних оценок респондентов |
Собственная оценка относительно |
|
Соблюдение норм общественной морали (1–3) |
26 |
22,83 |
завышена |
|
Интеллект (4–6) |
24 |
20,67 |
завышена |
|
Склонность понимать других людей (7–9) |
25 |
22,5 |
завышена |
|
Устойчивость взглядов (10–12) |
19 |
20,66 |
завышена |
|
Уверенность в себе |
21 |
20,99 |
адекватна |
|
Скромность (16–18) |
20 |
22 |
завышена |
|
Эрудированность (19–21) |
23 |
22,5 |
адекватна |
|
Сумма |
158 |
152,15 |
завышена |
Самооценка Лены завышена, однако не сильно. Сумма балов достаточно высокая, что говорит о наличии лидерских качеств у этого сотрудника.
По оценкам коллег наибольшую сумму баллов набрали Зоя Костырева и Сергей Бороздин. Зоя Костырева является формальным руководителем отдела. А Сергей Бороздин – руководитель проекта «young and perspective», одновременно является неформальным лидером.
Оценка взаимодействие проведена с использованием теста, представленного в Приложении 2. По результатам проведения теста сумма балов А = 77, сумма баллов Б = 72. Разность между двумя этими суммами меньше, чем 10. Это говорит о том, что поведение лидера не получает однозначной оценки в коллективе. На наш взгляд, хорошо, когда в зависимости от ситуации руководитель может принимать либо авторитарные, либо демократичные меры. Но, возможно, в некоторых случаях необходимо четко определять свою позицию, чтобы у подчиненных не возникало неопределенности по поводу поведения руководителя.
Для оценки особенностей управленческого поведения использован тест «Ориентация» (Приложение 3).
Таблица 8
Результаты теста «Ориентация»[41]
|
Ориентация на человека |
Ориентация на задание |
||||
|
Номер |
Оценка |
Балл |
Номер |
Оценка |
Балл |
|
1 |
2 |
2 |
5 |
1 |
|
|
3 |
5 |
1 |
4 |
4 |
1 |
|
7 |
3 |
5 |
5 |
1 |
|
|
8 |
5 |
1 |
6 |
4 |
1 |
|
9 |
5 |
1 |
10 |
2 |
1 |
|
12 |
5 |
1 |
11 |
5 |
1 |
|
13 |
5 |
1 |
16 |
1 |
1 |
|
14 |
3 |
17 |
4 |
||
|
15 |
5 |
1 |
22 |
2 |
1 |
|
18 |
3 |
28 |
4 |
1 |
|
|
19 |
4 |
1 |
29 |
2 |
1 |
|
20 |
4 |
1 |
30 |
4 |
1 |
|
21 |
4 |
1 |
32 |
3 |
|
|
23 |
5 |
1 |
33 |
4 |
1 |
|
24 |
2 |
1 |
34 |
2 |
1 |
|
25 |
3 |
35 |
2 |
||
|
26 |
4 |
1 |
36 |
3 |
|
|
27 |
5 |
1 |
37 |
5 |
1 |
|
31 |
4 |
1 |
38 |
4 |
1 |
|
39 |
4 |
40 |
4 |
1 |
|
|
Итого |
14 |
Итого |
16 |
||
Рисунок 3 - Результаты теста «Ориентация»[42]
Таким образом, в исследуемом отделе стиль руководства близок к стилю «20:20». Это идеальный стиль руководства. Руководитель в равной степени ориентирован на успех и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива. В результате теста «взаимодействие» мы получили, что руководитель может быть и автократом и демократом, поэтому результаты этого теста вполне оправданы. Демократ ориентируется на людей, автократ – на достижение поставленных целей любой ценой. Поэтому руководитель «20:20» должен сочетать в себе и те, и другие черты.
2.3. Рекомендации по оптимизации стиля руководства
В целях совершенствования стиля руководства, развития лидерского потенциала в компании «AIESEC» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.
Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании (50 чел.). Участники программы развития представлены в таблице 9.
Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств. На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.
Таблица 9
Участники программы развития[43]
|
Участник |
Характеристика |
Роль в программе |
||
|
Сотрудник |
Сотрудник компании, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности |
Сотрудник при поддержке наставника разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере. |
||
|
Руководитель |
Непосредственный руководитель сотрудника |
Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области. |
||
|
Наставник |
Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника |
Наставник - это специалист Компании, который помогает сотруднику определить приоритетные |
||
Таблица 10
Этапы развития и задачи сотрудника[44]
|
Этапы развития и задачи сотрудника |
Роль наставника |
|
1 |
2 |
|
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития. Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании. |
Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей |
Продолжение таблицы 10
|
1 |
2 |
|
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей. |
Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР). |
|
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план. |
Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана |
Второе рекомендуемое компании направление совершенствования стиля управления– проведение командных игр. Причем, с учетом специфики работы компании и возраста персонала предлагается проведение интеллектуальных состязаний.
Предлагается проведение игр по типу «Что? Где? Когда». Такие игры способствуют развитию умения работать в коллективе и команде, обеспечивают ее сплочение, развивают навыки эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями, а также такие нравственно-этические навыки, как уважение норм внутри коллектива, взаимовыручка, умение внести вклад в общее дело. Команда игры «Что? Где? Когда?» формируется из 6 человек, что наиболее оптимально в условиях заявленного формата. Успех команды в игре напрямую зависит от достигнутого уровня взаимодействия игроков, взаимопонимания, сыгранности, взаимовыручки, взаимной ответственности. «Предмет особых забот» игроков и организаторов – оптимальные межличностные отношения, в которых особую роль играют взаимная требовательность, взаимное уважение, способность преодолевать конфликтные преграды, умение в необходимый момент предстать перед соперниками единым сплоченным коллективом. В психологической подготовке игроков и команд решаются вопросы совместимости, лидерства, взаимной адаптации игроков или звеньев в команде как по возрасту, так и по стилю взаимодействия. При этом одна из приоритетных задач - обеспечение условий реализации индивидуальных качеств игроков, желательных для разнообразия игровых действий, но иногда выступающих препятствием создания коллективного стиля.