Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Пути повышения эффективности процесса принятия решения на предприятии).pdf

В результате, к руководителю попало несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и с помощью выбранной аутсорсинговой компании внедрено необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, анализ и на его базе разработка плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Выводы к главе 2.

Организационная структара предприятия является линейно-функциональной, эта структура является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятий решений.

Во главе предприятия стоит Генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях, также он заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками.

В общем виде модель управленческого решения на ООО «ИФК Аптеки» имеет вид взаимосвязанных блоков, характеризующих этапы принятия управленческих решений на предприятии: диагностика проблемы; сбор и фильтрация информации; выбор методов и оценка альтернатив; принятие решения, его реализация и контроль за исполнением.

3. Пути повышения эффективности процесса принятия решения на предприятии

3.1. Проблемы существующей на предприятии модели управленческого решения

На предприятии ООО «Аптеки ИФК» сложилась централизованная система управления, в рамках которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.^[65][65] Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном. Ими же осуществляется строгий контроль за выполнением.

Между всеми подразделениями предприятия и руководством всех уровней налажены линейно-функциональные связи. Каждый руководитель принимает самостоятельно только те решения, которые связанные с текущей производственно-экономической деятельностью подразделения.

Все решения, которые непосредственно касаются всего предприятия и носят глобальный характер принимаются единолично руководителем предприятия, после консультаций с соответствующими специалистами предприятия или привлеченными консультантами.

Сам процесс подготовки и принятия решений проходит не на высоком уровне. Количество методов, которые используются крайне ограничено, но за счет большого опыта работы и высокой компетентности специалистов решения являются достаточно качественными.

В целом все решения, которые принимаются на ООО «ИФК Аптеки», можно охарактеризовать как следование за ситуацией, руководству предприятия при принятии решений не хватает инициативы и заинтересованности.

В целом процесс принятия решения достаточно стандартен. В ходе решения проблемы разрабатываются несколько вариантов ее решения, ценность которых может быть неодинаковой. Моментом окончательного выбора решения считается принятие наиболее подходящей альтернативы. Но из-за субъективности взглядов руководства на проблему, в зависимости от степени сомнения, принимаемые решения, которые кажутся им приемлемые, в итоге могут оказаться неэффективными. Поэтому часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, то есть является недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют о том, что таких решений в их практике не менее 25%.

Невысокую эффективность управленческих решений руководители объясняют: изменением общей экономической ситуации в стране (50% ответов); дефицитом финансовых ресурсов (17% ответов); снижением спроса на продукцию (17% ответов); неприспособленностью предприятий к работе в быстро меняющихся условиях (8% ответов).

Следует отметить, что не все принятые решения реализуются в заданные сроки - по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%.

Известно, например, что количество оперативных решений, принятых в организации, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по времени, которое потрачено, наиболее ресурсоемкими являются стратегические решения.

Так на ООО «ИФК Аптеки» при распределении затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организации основную долю затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.^[66][66]

3.2. Рекомендации для повышения эффективности процесса принятия решения на предприятии

Руководителю в рыночных условиях лучше вообще не начинать дела, чем принимать невыгодные, непродуманные и необоснованные решения. Чтобы этого избежать, следует использовать современные методы оценки принятия управленческих решений с учетом следующих критериев:

• Практическая применимость;
• Экономичность;
• Обеспечение достаточной точности решения проблемы;
• Решения должны быть достоверными, необходимы надежные способы оценки рисков.^[67][67]

Процесс принятия решений связан с ситуациями неопределенности, а следовательно, и с рисками, которые существуют именно потому, что неизвестные окончательные результаты. Принимая решение в таких условиях, менеджер осознает, что оно может привести к негативным последствиям, существует вероятность понести убытки или потери при его реализации, по сути, они являются альтернативными издержками, и оцениваются как стоимость принятого решения при отказе от лучшего варианта.^[68][68] Последствия (отдача) решения обнаружатся в будущем и зависят от действий, предпринимаемых менеджером, который обосновывает и реализует решения. Его действия - это также и сфера процесса производства, которую он контролирует. Но последствия принятых решений зависят и от событий, которые менеджер не контролирует. ^[69][69]На этапе обоснования решения менеджер не знает, какие из возможных событий состоятся, а какие нет. При такой неопределенности появляется риск принятия неэффективного решения. Для формирования управленческих решений необходимо иметь такую ​​основу, которая будет учитывать объективные законы управления, зависимости от структуры организации, особенности ее деятельности и материально-технической базы, единство организационно-методических основ на всех уровнях управления, сохранения пропорциональности элементов системы управления, единство критериев эффективности, актуальных в процессах управления. ^[70][70]

Основной проблемой, которая стоит перед ООО «ИФК Аптеки» является дефицит свободных средств, которые можно было бы пустить на развитие дела.^[71][71]

Решение задач такого уровня требует научного методического обеспечения, построения моделей оптимизации развития, создание на этой базе инструментов поддержки и обоснования принятия управленческих решений. За методическую основу можно принять систему комплексной оценки состояния организации, как на перспективу, так и в ретроспективном аспекте. Считается целесообразным рассматривать оптимизацию развития по принципу модели экономического взаимодействия. Создав систему комплексной оценки состояния организации можно ставить задачи разработки проектов при достижении запланированного уровня, определенного экономическими целями при минимальных материально-финансовых затратах. ^[72][72]

Четкая формулировка целей и критериев обеспечивает эффективное управление, создание системы мотивации, достижения конечной цели программы действий, возможность сопоставления и оценки вариантов решений и концентрацию усилий на приоритетных направлениях. ^[73][73]

Для достижения поставленных целей разрабатываются мероприятия (проекты), оцениваются необходимые ресурсы и сроки реализации, оценивается эффект каждого мероприятия, внесенный в достижение поставленных целей. Для того чтобы оценить потенциал достижения поставленных целей, они должны оцениваться в зависимости «затраты – эффект» по каждому из критериев. ^[74][74]Рассмотрим построение на условном примере. Пусть определена совокупность возможных мер, данные о которых приведены в следующей таблице 3.1.

Таблица 3.1

Совокупность вариантов реализации условного проекта для расширения деятельности ООО «ИФК Аптеки»

Далее следует изменить номера мероприятий таким образом, чтобы наиболее эффективный получил №1, следующий №2 и так далее. Полученные данные заносятся в таблицу, где кроме расходов и эффекта добавляются столбцы, сумма расходы и эффекта нарастающим итогом.^[75][75]

Таблица 3.1

Оценка эффективности условных проектов расширения деятельности ООО «ИФК Аптеки»

Приведенная таблица расходов и эффекта нарастающим итогом, и является зависимостью «затраты – эффект» по выбранному критерию.

Таким образом можем определить какой максимальный эффект будет получен при реализации набора мероприятий. Фактический эффект может быть меньше, с учетом дискретности. При 150 единиц ресурсов невозможно реализовать первые два мероприятия, которые требуют 160 единиц. Оптимальным является вариант реализации второго и третьего мероприятий, который дает суммарный эффект 500 единиц.

С целью экономического анализа зависимости «затраты - эффект», необходимо рассмотреть варианты с различными уровнями финансирования Если обозначить за случай, когда i-тый проект реализуется, а - когда i-тый проект не будет реализован, то при условии выделения Q ресурсов для финансирования программы развития организации по выбранному критерию данная задача будет выглядеть так: а, при ограничении для решения этой задачи эффективным является метод динамического программирования. Портфельный пакет программы развития организации, избранный по этому принципу будет наиболее эффективным по данному критерию при любых объемах финансирования.

Выводы к главе 3.

В целом все решения, которые принимаются на ООО «ИФК Аптеки», можно охарактеризовать как следование за ситуацией, руководству предприятия при принятии решений не хватает инициативы и заинтересованности.

Из-за субъективности взглядов руководства на проблему, в зависимости от степени сомнения, принимаемые решения, которые кажутся им приемлемые, в итоге могут оказаться неэффективными. Поэтому часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, то есть является недостаточно эффективной.