Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Пути повышения эффективности процесса принятия решения на предприятии).pdf

Главные цели предприятия это дальнейшее высококачественное обслуживание и продажа качественной продукции населению, увеличение объемов продаж и охвата целевого рынка, а так же удержание своей позиции на рынке торговли медпрепаратами с помощью улучшения качества обслуживания, расширения ассортимента, экономии затрат и увеличения прибыльности деятельности.

Видение ООО «ИФК Аптеки» состоит в развитии своего предприятия путем удовлетворения клиентов высококачественной продукцией и обслуживанием.^[43][43]

Ценности ООО «ИФК Аптеки» следующие:

• высокий профессионализм сотрудников;
• инициатива и творчество сотрудников;
• ответственность персонала в частности и организации в целом за свои действия;
• благожелательная и доверительная атмосфера аптек.

На данной момент сеть аптек состоит из 16 аптек и организаций, где трудятся 260 человек.

Ассортиментное предложение насчитывает более 10 тысяч наименований. В структуре продаж лекарственные препараты составляют 70%, а парафармацевтическая продукция 30%.

В среднем ассортимент одной аптеки состоит из 5 тыс. наименований, однако перечень наименований может варьироваться в каждой аптеке, так как постоянный ассортимент дополняется спецпроектами в зависимости от месторасположения и спроса, индивидуально для каждой аптеки. Количество наименований в каждом из спецпроектов, а это детский ассортимент, бельё и косметика для беременных и мам отечественного и импортного производства, диетическое питание, медтехника, косметика класса «Люкс», товары для тяжёлобольных, колеблется от 100 до 1500 наименований.

Работа по поддержанию нужного количества ассортимента ведётся более чем со 100 поставщиками и производителями, отношения с которыми проверены временем.

Организационная структура аптечной сети ООО «ИФК Аптеки» представлена главным офисом, которому подчинены аптеки сети и аптечный склад.

Структура управления представлена на рис. 2.1. ^[44][44] 

Рис. 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «ИФК Аптеки»

Организационная структара предприятия является линейно-функциональной, эта структура является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятий решений.^[45][45]

Основой построения такой системы являются: а) линейная вертикаль управления; б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство финансы и т.д.).^[46][46] Типовая организационная стуктура любой аптеки ООО «ИФК Аптеки» представлена на рис. 2.2.^[47][47]

Рис. 2.2 – Организационная структура аптеки ООО «ИФК Аптеки»

Организационная структура аптек сети является линейной. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организацию) и процедуры (принятия решений). Эта структура управления строится на основе линейных схем. Руководитель в такой структуре выполняет как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, которая информирует руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать.^[48][48]

2.2. Особенности процесса управления на предприятии

Во главе предприятия стоит Генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях, также он заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками.^[49][49] Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.^[50][50]

Перед предприятием поставлен ряд целей:

• увеличение конкурентоспособности;
• повышение рентабельности;
• обоснование и разработка программы развития предприятия.

В соответствии с данными целями для каждого структурного подразделения поставлен ряд задач:

• для Дирекции по экономике и финансам – сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов;
• для Технической дирекции – завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов услуг, достичь наивысшего уровня производительности труда;
• для Коммерческой дирекции – повышение эффективности и рентабельности предоставляемых услуг;
• для Дирекции по кадрам – обеспечить условия, необходимые для развития потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.^[51][51]

Руководителю предприятия в процессе организации работы приходится учитывать факторы внешней среды, поскольку организация как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Структура предприятия состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. В рамках подразделения работники подчинены непосредственному начальству, а тот в свою очередь директору.

Те, кто выполняет одинаковую работу, объединяются вместе. Такой вид группировки называется формированием подразделений по функциональному признаку.^[52][52] А каждый директор дирекции отвечает перед Генеральным директором за определенный вид работ, а именно, финансовую деятельность, продажу и маркетинг и т.д.

Для организационного процесса предприятия характерна вертикальная координация - метод координации работ подразделений организации, основанный на указаниях, направляемых по командной цепочке.^[53][53] При вертикальной координации работ, менеджер координирует работу своих подчиненных и, в то же время, его работа координируется с работой параллельных подразделений его начальником. Таким образом, чем выше звено управления, тем более широкую картину оно видит.

Несмотря на цели предприятия, которые ориентированы на будущее, на предприятии преобладает именно операционный режим управления. ^[54][54]Существующая система управления привела к тому, что линейно-функциональная специализация склонна поощрять интересы функциональных групп, которые могут не всегда совпадать с интересами всей организации в целом. Также такая структура тяжело поддается адаптации в плане снижения зависимости от функций, занимающих ведущее положение в организации, и не подходит для создания разветвленной системы взаимоотношений между функциональными подразделениями.^[55][55]

2.3. Модель управленческого решения на предприятии

В общем виде модель управленческого решения на ООО «ИФК Аптеки» имеет вид взаимосвязанных блоков, характеризующих этапы принятия управленческих решений на предприятии:

1. диагностика проблемы;
2. сбор и фильтрация информации;
3. выбор методов и оценка альтернатив;
4. принятие решения, его реализация и контроль за исполнением.^[56][56]

Принятие управленческих решений зависит от определенной ситуации, в которой оно находится на данный момент времени. Поэтому на первом этапе осуществляется всесторонний анализ состояния:

- Макросреды (политико-правовых, экономических, экологических, социально-демографических, технико-технологических, инфраструктурных фокторов)

- Микросреды (конкурентов, контактных аудиторий, поставщиков (туроператоров), посредников (турагентов), потребителей);

- Внутренней среды (всех функциональных подразделений предприятия).^[57][57]

Целью анализа внешней (макро - и микро) среды предприятия является систематическая диагностика и оценка влияния неконтролируемых (экзогенных) факторов. В ходе этого анализа отслеживают существенные изменения, которые происходят во внешней среде, и учитывают их в процессе разработки, реализации, корректировки и адаптации управленческого решения на предприятии.^[58][58]

Диагностика внутренней среды характеризуется анализом ее главных элементов, а именно:

- Финансового потенциала - комплексная оценка финансовой деятельности предприятия (обеспечение рационального формирования и использования денежных средств, поддержание ликвидности, обеспечение финансовой устойчивости, прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.);

- Производственного - оценка процессов производства и закупки туристского продукта;

- Кадрового - оценка квалификации и результатов работы менеджеров и рабочих, стимулирование и др;

- Маркетингового - оценка стратегий, которые используются;

- Организационного - оценка деятельности организационных структур (нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, коммуникационные процессы и т.д.).^[59][59]

Таким образом, при анализе внутренней среды определяются потенциальные возможности для идентификации проблемы и принятия обоснованных управленческих решений.

На втором этапе руководители или менеджеры предприятия должны четко определить проблему, провести ее диагностику.^[60][60]

На третьем, ключевом этапе осуществляется процесс формирования вариантов принятия управленческих решений, определяется набор средств и методов для их принятия.^[61][61] При разработке вариантов управленческих решений обычно используются апробированные практикой методы, основанные на:

1) математическом моделировании;

2) психологические приемы работы.^[62][62]

Следует отметить, что при разработке вариантов принятия управленческих решений широко применяются экономико-математические методы и модели. В рамках всех этих моделей предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкурентоспособности потребителей и направления деятельности, принять своевременное, эффективное решение.

На четвертом этапе осуществляется оценка эффективности разработанных альтернатив по критериям и выбор оптимальной. Далее на стадии реализации решения осуществляется процесс трансформации управленческого решения в конкретные действия через разработку плана или бюджета. Заключительной стадией четвертого этапа является контроль, позволяющий сравнивать фактические результаты с целевыми и в случае несоответствия выполнять корректирующие меры.^[63][63]

Рассмотрим типовой пример работы данной модели на ООО «ИТК Аптеки».^[64][64] На предприятии возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость реализации предприятия, то есть вводить эффективный контроль над расходами. Первым шагом на этом пути было создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности. Для того чтобы руководство предприятия имело возможность получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности является своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на Дирекцию экономики и финансов, которая была занята также и другими проблемами.

В наличии - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие вариантов решения. Дирекция выполнила первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированные программные продукты, их недостатки и преимущества. Были выбраны несколько аутсорсинговых компаний для автоматизации процесса учета, рассмотрены их предложения и стоимость работ.