Файл: Система мотивации и стимулирования труда сотрудников.pdf

- стимулирование произвольного поведения. Отбирая на работе перспективных работников, менеджеру требуется позаботиться о увеличении результативности и эффективности их деятельности. Если рассуждать о результативности работников, помимо контроля ежедневного выполнения определенных обязанностей, требуется изучить вклад сотрудника в достижение целей компании. Взаимосвязь проблем, решений и целей компании, которые ставятся перед кадрами, возможна посредством применения управленческой системы по целям. Если рассматривать эффективность, то поощрение требуется кадрам, которые качественно исполняют свои обязанности, направленные на достижение целей компании, которые отвечают стандартам качества. Правильные и своевременные действия, которые ожидаются компанией от своих кадров, озвучиваются посредством должностных обязанностей, которые закрепляются за ними;

- осуществление контроля расходов на персонал. Эффективная мотивационная система предоставляет предприятию возможность осуществлять контроль и проводить управление издержками на трудовые ресурсы, обеспечивая все необходимые компании кадры;

- мотивационная система должна быть простой, понятной сотрудникам, являться легкой для проведения администрирования, по этой причине она нуждается в значительных объемах материальных и трудовых ресурсов для того, чтобы обеспечивать ее стабильную работу. Эффективная деятельность кадров, навыки, опыт, а также преданность своей компании должна быть подкреплена взаимностью со стороны компании, направленной на то, чтобы обеспечить удовлетворение мотивов сотрудников.

1.2. Главные аспекты системы мотивации персонала

К основным элементам мотивационной системы относятся потребности, стимулы, а также различные мотивы. Необходимо определить различие терминологий стимула и мотива, поскольку стимулом является внешнее побуждение к определенным действиям. Мотивирование представляет собой процесс оказания воздействия на кадры, который нацелен на их побуждение к действиям посредством раздражения в них конкретных мотивов.

Мотивирование подразделяется на различные типы, зависящие от всевозможных целей. Первый тип представляет собой систему внешнего воздействия на кадры, которая провоцирует определенные мотивы, побуждающие работников осуществлять конкретную деятельность, а затем приводят к желаемым результатам. Данный тип мотивирования выделяется тем, что требуется понимать и знать, какие мотивы могут побудить кадры к конкретным действиям, что требуется сделать для этого и каким образом построить мотивационную структуру персонала. Выбор данного типа может складываться весьма трудоемко и повлечь за собой определенные издержки, однако посредством данного типа возможно получить положительные, качественные результаты. Основой частью стимулирующих процессов является стимул, как таковой, представляющий собой направление и механизмы воздействия на мотивы персонала^[2].

Стимулы не провоцируют конкретных действий с позиции сотрудников, однако они могут стать провокатором активности, определяющей структуру мотивации каждого индивида.

Второй тип представляет собой мотивирование, формирующее конкретную мотивационную структуру людей. Этот путь является трудоемким и затратным, однако его итоги превосходят первый тип.

Оба приведенных типа необходимо грамотно сочетать, а не противопоставлять.

Главным элементом стимулирующего процесса является стимул, который представляет собой рычаг воздействия на мотивы. Стимулы не вызывают действий со стороны человека, они становятся катализатором активности, которая определяется мотивационной структурой личности. По этой причине эффективность стимулов обуславливается особенностями определенного индивида.

Лишь верно разработанная мотивационная модель, которая учитывает собранные знания из психологической сферы, сферы менеджмента, теории управления, может эффективно работать и побуждать персонал, а также определенного индивида к достижению конкретных целей.

Мотивационные теории опираются на идентификацию внутренних потребностей (побуждений), заставляющих человека действовать определенным образом, и никак иначе^[3]. Предпосылкой образования мотивационных теорий стало понимание менеджерами определенной «нелогичности» поведения сотрудников. Самым существенным в теории Маслоу, а также прочих автором в данном направлении является выделение в побудительной системе человека первичных и вторичных потребностей. Была осуществлена попытка формирования единой схемы иерархии мотивов в поведении людей, осознание, по какой причине люди, которые ощущают сразу несколько потребностей, пытаются удовлетворить их в конкретной последовательности.

Теория ожиданий (согласно работам Врума В.), опирается на предположения, что присутствие активных потребностей является не единственным и не достаточным условием мотивации людей на достижение определенных целей. Одним из важнейших условий является оценка и анализ людьми возможности того, что полученный трудовой результат может привести к удовлетворению потребностей. В общем виде теория ожиданий является учением, которое описывает зависимость мотивации от некоторых моментов: насколько много люди хотят получить и насколько возможным является получение этого, в том числе, сколько усилий они готовы прикладывать для достижения желаемого результата. Процесс мотивации можно рассматривать на нескольких этапах, состоящих из блоков: усилия, вознаграждение и результат. Теория ожиданий исследует и описывает взаимодействие приведенных выше блоков, при этом усилия можно рассматривать в качестве следствия и в некотором роде результата мотивации, в конкретный результат в качестве функции, которая зависит от усилий и уровня их реализации. Основной категорией этой теории является ожидание^[4].

Ожидания рассматриваются в виде оценки данным человеком вероятности определенных событий. Ожидания в отношении затрат труда и итогов деятельности являются ожидаемым соотношением между полученными итогами и потраченными усилиями.

Второй категорией, которая используется в теории ожиданий являются результаты первого и второго уровней. Итоги первого уровня обладают зависимостью от усилий сотрудников и изменяются в денежных, натуральных, временных формах или же отражаются в относительных показателях (проценты, доли, индексы, темпы роста). Итоги второго уровня называются вознаграждением, то есть оно является мерой оценки деятельности труда сотрудника, которую он рассчитывает получить вследствие достижения конкретных трудовых задач и целей. В отличие от итогов первого уровня, вознаграждение тяжело поддается оценке, особенно то, которое выражается в материальных показателях, поскольку кроме стандартного денежного вознаграждения сотрудники ожидают получить и прочие, нематериальные выгоды, к примеру, похвалу руководства, самореализацию, продвижение по карьерной лестнице, уважение коллег.

Валентность является третьей главной категорией теории ожиданий, отражающей то, в какой степени для сотрудников ценен и желателен возможный итог его деятельности, то есть валентность показывает приоритеты вознаграждения и результатов для каждого сотрудника в отдельности. Результаты, к которым сотрудник стремится, которые он определил в качестве цели своего труда, демонстрируют положительную валентность, отрицательная валентность является теми итогами, к которым сотрудник безразличен, то есть валентность равна нулю. Стоит подчеркнуть, что валентность является индивидуальным показателем, который основывается на системе ценностей и ценностных направлений каждого определенного сотрудника, по этой причине проблема его оценки представляет собой одну из основных проблем использования теории ожиданий на практике. Мотивационный процесс согласно теории ожиданий, представлен ниже (см. рисунок 1.2).

Рисунок 2. Процесс мотивации согласно теории ожиданий^[5]

Основные положения теории ожиданий заключаются в следующем: теория подчиняется идеям поиска ответов на вопросы, какие ожидания оказывают влияние на мотивацию сотрудников и каким образом мотивация оказывает влияние на результаты деятельности труда каждого определенного сотрудника. Утверждается, что мотивация (по мнению Врума В.) состоит из нескольких факторов: ожиданий первого уровня (усилия и результат), ожиданий второго уровня (результат и вознаграждение) и валентности итогов второго уровня^[6].

Таким образом, мотивация представляет собой результат совокупности регулярно изменяющихся потребностей. Положительная мотивации активизирует способности людей, освобождая их потенциал, негативная мотивация затормаживает проявление способностей, препятствуя достижению определенных задач и целей. Для формирования эффективной и реальной мотивации своему персоналу, руководство должно определить, каким потребностями обладают сотрудники, а затем подобрать способы для их удовлетворения.

1.3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала

Основа методов управления мотивацией заключается в управленческих (регулирующих) воздействиях. По специфике влияния на поведение человека воздействия подразделяются на группы: первая группа, определяющая пассивные воздействия, которые непосредственно не оказывают влияния на сотрудников, а функционируют в качестве условий, которые регулируют поведение в коллективе (правила, нормы, поведение); вторая группа является активными воздействиями на определенных работников и коллектив. Ниже приведена классификация методов мотивации (см. рисунок 1.3)^[7].

Рисунок 3. Классификация методов мотивации^[8]

Необходимо рассмотреть те аспекты, которые относятся к каждой из групп классификации.

Экономические мотивационные методы опираются то, что человек в результате их использования приобретает конкретные выгоды (косвенные или прямые), которые повышают его благосостояние.

Видами прямой экономической мотивации являются:

- основная заработная плата (денежные измерения стоимости рабочей силы);

- дополнительная заработная плата, при которой учитываются квалификация труда и сложности, сверхнормативная работа, а также социальные гарантии компании;

- вознаграждение, определяющее личный вклад сотрудников в итоговые производственные результаты в определенные период времени;

- премия, которая взаимосвязана с результатами деятельности каждого подразделения компании и сотрудников с основным критерием успешной и эффективной деятельности компании – прибылью;

- всевозможные виды выплат (оплата проезда к рабочему месту, выплаты за стаж; выплаты должностного оклада при выходе сотрудника на пенсию).

Стоит подчеркнуть, что мотивационный механизм заработной платы играет важную роль, однако регулярное увеличение уровня заработной платы не улучшает поддержание трудовой активности на требуемом уровне, а также рост производительности труда. Использование данного метода оказывается полезным для достижения кратковременного подъема производительности труда. В дальнейшем осуществляется привыкание к данному виду воздействия. Одностороннее воздействие на сотрудников только денежными способами не приводит к долгосрочному подъему производительности труда.

Видами косвенной экономической мотивации являются:

- пользование сотрудниками служебным автомобилем;

- использование социальных учреждений компании;

- использование домов отдыха, детских оздоровительных лагерей по льготным путевкам от компании;

- получение мест в дошкольных детских учреждениях по льготным условиям; покупка продукции, которую производит компания по низким ценам.

К организационным видам мотивации относятся:

- мотивация целями (интересные цели);

- мотивация обогащением содержания трудовой деятельности (предоставление разнообразной и социально важной работы, с возможностями карьерного и профессионального роста);

- мотивация участием в делах компании (предоставление сотрудникам возможности выразить свое мнение при решении различных вопросов, вовлечение их в коллективное творчество).

Моральные и психологические методы стимулирования содержат определенные элементы:

- формирование условий, в которых человек может испытывать профессиональную гордость за причастность к порученному труду, а также персональную ответственность за его результаты;

- присутствие вызова, предоставление возможности каждому сотруднику продемонстрировать свои навыки и способности, наилучшим образом справиться с поставленной задачей, ощущать свою значимость;

- признание авторства результата. К примеру, отличившийся сотрудник получить право подписывать документацию, в формировании которой он принимал участие;

- высокая оценка, являющаяся публичной и личной. Суть личной оценки заключается в том, что самые отличившиеся сотрудники получают упоминание в докладах руководителю компании, представлены ему, лично поздравляются администрацией по праздникам. Публичная оценка является предположением возможности объявить благодарность, наградить ценными подарками, грамотами, присвоить почетное звание и т.д.