Файл: Проектирование организации (Организационно-экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»).pdf

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (10)

Кп = Чпр : Чср, (10)

где Кп – коэффициент оборота по приему;

Чпр - принято на работу всего;

Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.

С учетом представленных в таблице данных коэффициент по приему – Кп - свидетельствует о том, что основным источником пополнения является прием работников самой организацией. Снижение показателя говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива, рост – о динамике развития организации или отдельного взятого структурного подразделения.

Коэффициент общего оборота рассчитывается по формуле (11)

Ко = (Чпр+Чу) : Чср, (11)

где Ко – коэффициент общего оборота;

Чпр - принято на работу всего;

Чу- коэффициент уволенных работников за отчетный период;

Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.

Рост данного показателя указывает на текучесть кадров.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле (12)

Ку =Чу : Чср, (12)

где Ку – коэффициент оборота по увольнению;

Чу- коэффициент уволенных работников за отчетный период;

Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.

Рост показателя указывает либо на оптимизацию численности организации (отдельно взятого структурного подразделения), либо на существующие проблемы с текучестью кадров. В данном случае большинство уволенных сотрудников ушли по собственному желанию.

В компании общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» наблюдается текучесть персонала в отделе продаж автомобилей и частично в СТО (станция технического обслуживания). Большое сокращение пришлось на конец 2015 года в связи с кризисом.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (13)

Кт = (Чусж + Чунд) : Чср, (13)

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Чусж - уволенные по собственному желанию в связи с прекращением трудового договора (включая уволенных по соглашению сторон);

Чунд – уволенные за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.

При определении процента по текучести необходимо полученный результат умножить на 100.

Нормальное значение текучести кадров у руководителей организации лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Коэффициент восполнения рассчитывается по формуле (14)

Кв = Чу / Чпр, (14)

где Кв – коэффициент восполнения;

Чу- коэффициент уволенных работников за отчетный период;

Чпр - принято на работу всего.

При определении процента восполнения необходимо полученный результат умножить на 100.

В 2015 году = 0,85, что указывает на оперативное восполнение численности организации, и чем он ближе к 1, тем лучше. Также необходимо учитывать часть штатной численности организации, которую общество с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» целенаправленно не восполняет.

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается по формуле (15)

Кпос = Чр/Чср, (15)

где Кпос – коэффициент постоянства кадров;

Чр - Ччисло работников, проработавших в организации в течении года (с 1 января по 31 декабря) включительно;

Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.

При определении процента постоянства необходимо полученный результат умножить на 100.

В 2015 году Кпос = 0,83, данный коэффициент должен стремится к 1,0, при этом необходимо исходить из существующих в организации производственных факторов.

Наиболее типичными причинами увольнения работников по собственному желанию в обществе с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР», как правило, являются неудовлетворенность уровнем заработной платы, удаленность места жительства от места работы, плохие взаимоотношения с непосредственным руководителем.

При проведении статического анализа по результатам рассчитанных показателей, характеризующих движение кадров, определяют подразделения, отличающиеся: – высокой текучестью кадров из-за кризиса, в основном в отделе продаж автомобилей. Но, несмотря на сокращение персонала в конце 2015 года, численность уволенных работников не превышает численности принятых на работу, это свидетельствует о том, что организация развивается; – благоприятным возрастным составом. Группы работников старшего и среднего возраста не препятствует передаче профессионального опыта молодому возрасту, а наоборот способствуют этому; – наличием работников, имеющих прогулы и дисциплинарные взыскания.

Динамический анализ позволяет выявить нарастающие тенденции в организации в сфере текучести кадров и на этой основе выработать действенные меры по недопущению его роста.

Таким образом, владея инструментами анализа  текучести кадров, работники кадровой службы могут эффективно влиять на кадровую политику и стратегию  организации. Предотвращение и уменьшение текучести кадров будет способствовать повышению результативности деятельности организации без дополнительных материальных и трудовых затрат. Но следует обратить внимание и не забывать, что показатели обеспеченности организации трудовыми ресурсами еще не характеризуют степень их использования.

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдел персонала). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом (отдел персонала) отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления (Таблица 12). Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые отделом персонала, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

На пересечении строк и столбцов - символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическим задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.

Таблица 12

Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями ООО «ЦЕНТР»

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П – представляет исходные данные, информацию необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ.

1 – Директор;

1. – Финансовый отдел;
2. – Бухгалтерия;
3. – Отдел продаж автомобилей;
4. – Отдел маркетинга и рекламы;
5. – Служба безопасности;
6. – Юридический отдел;
7. – Отдел по работе с клиентами;
8. – Отдел логистики;
9. – Отдел персонала.

Макросреда компании анализируется с помощью PEST-анализа (Таблица 13). 

Таблица 13

PEST-анализ факторов макросреды ООО «ЦЕНТР»

Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. 

Строить прогнозы, как в 2017 г. будет развиваться автомобильный сегмент Северо-западного региона и автомобильный рынок России в целом, достаточно сложно. Ведь ситуация меняется каждый месяц. С достаточной долей достоверности можно отметить только две тенденции, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на автомобили и доступность автокредитов. По пессимистичному прогнозу, страна находится в самом разгаре кризиса, который продлится еще как минимум год.

Продажи автомобилей упали в 2015 г. на 30% и могу упасть еще больше. В январе и феврале продажи автомобилей в России уже сократились на 38%. Эксперты считают, что ситуация может усугубиться к весне - когда в Россию поедут иномарки по новым - повышенным - ценам с учётом пошлин и девальвации рубля. 

Шансы России стать первым рынком в Европе по объемам реализации машин уменьшаются. Автопроизводителям и дилерам придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах. Импорт автомобилей еще будет сокращаться. Ситуация может значительно измениться в лучшую сторону если к середине следующего года мировой финансовый кризис начнет утихать и экономика России начнет восстанавливаться быстрыми темпами. Продажи автомобилей резко не вырастут, но серьезного падения удастся избежать.

SWOT – анализ (Таблица 14) — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). 

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Таблица 14

SWOT – анализ ООО «ЦЕНТР»