Файл: Мотивация в управлении на примере ОАО «Казаньоргсинтез».pdf

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Другим методом мотивации является поощрение частных и прямых связей между работниками: утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества, например).

В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением.

Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений.

Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад.

Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В российских компаниях есть премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата», которая не привязана к определенным результатам.

Таким образом, в развитых странах со стабильной экономикой компании уделяют очень большое внимание организации работы по управлению мотивацией. Накоплен большой опыт в этой области, который может вполне эффективно применяться в российских компаниях.

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Казаньоргсинтез»

2.1. Общая характеристика предприятия

Завод этилена является первым в технологической цепочке ОАО «Казаньоргсинтез», он состоит из четырех очередей по производству этилена и цеха хранения углеводородного сырья и сжиженных газов. Завод этилена является одним из старейших заводов, по площади занимает самую большую территорию.

Завод этилена состоит из 8 цехов:

- Первая очередь цеха № 204-205; 201-203;

- Вторая очередь цех № 2021-2045;

- Третья очередь цех № 771-776;

- Четвертая очередь цеха № 58-68; 65-76;

- Цех хранения углеводородного сырья и сжиженных газов № 109-110;

- Цех по ремонту технологического оборудования.

Основными товарными продуктами завода являются: этилен, пропилен.
Этилен служит исходным сырьем для производства полиэтилена и окиси этилена. Пропилен предназначен для производства полипропилена, фенола, ацетона, окиси пропилена.

Основное сырье - этановая фракция, поступающая на объединение по трубопроводу с Оренбургского гелиевого завода и Миннибаевского ПВ и пропан-бутановая фракция, поставляемая в железнодорожных цистернах. Этилен и пропилен получают пиролизом (высокотемпературным разложением) углеводородного сырья с последующим низкотемпературным газоразделением продуктов пиролиза.

Весь произведенный на заводе этилен передается на заводы ПВД, ПППНД, завод оргпродуктов для дальнейшей переработки и получения конечной товарной продукции. Весь произведенный на заводе пропилен передается на завод БФА для производства фенола и ацетона. Кроме этилена и пропилена на заводе выпускается и отгружается потребителям вспомогательная продукция: бутилен-бутадиеновая фракция (ББФ), жидкие продукты пиролиза (ЖПП), отработанное дизельное топливо, легкая пиролизная смола, тяжелая пиролизная смола.

Завод этилена самое энергоёмкое подразделение в составе ОАО «Казаньоргсинтсз». Доля потребляемой электроэнергии составляет 40% от общего потребления электроэнергии объединения. Кроме того, на заводе производится пар собственной выработки (пар ВЭР), доля вырабатываемого пара ВЭР составляет 27 % от общего потребления пара, на объединении.

На заводе постоянно проводится модернизация действующих производств с целью увеличения производительности. Удельный вес завода «Этилен» в производстве конечной товарной продукции «Казаньоргсинтез» складывается за счет реализации только побочной продукции и составляет 1%.

Структура управления «Казаньоргсинтез» приведена в Приложении 1.

Организационно - управленческая структура завода «Казаньоргсинтез» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления организацией, что позволяет эффективно координировать работу подразделений и избегать коммуникационных потерь.

Численность персонала на 01.01.2016 года составила 886 человек (таблица 1.1.). Анализ показал, что на долю женщин на этом предприятии приходится - 389 человек (43,9 %). Соответственно, доля мужчин составляет 56,1 %. Основная доля женщин приходится на специалистов и рабочих цехов. Из них на специалистов приходится 44 человек (18,4 % от общего количество женщин). 297 женщин – работающих в цехах предприятия (76,9%).

Анализируя возрастную структуру работников предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» получили 685 человек (77,3 %) старше 30 лет, из них свыше 50 лет 113 человек (12,7% всех работников) и в возрастной группе от 30 до 50 лет – 64,5%. Моложе 30 лет 201 человек (22,7%). Среди мужчин доля моложе 30 лет составляет – 23,1 %, а старше 50 – 13 %.

Таблица 2.1.

Численность работников предприятия ОАО завод этилена «Казаньоргсинтез»

Среди женщин моложе 30 – 86 человек (22,1%), на возрастную группу от 30 до 50 приходится 255 человек (65,6%), а старше 50 – 12,3%. Относительно всех работников наибольшее количество – это мужчины в возрасте от 30 до 50 лет, что характерно для многих промышленных предприятий.

Анализируя структуру кадров по категориям получили, что доля руководителей в ОАО «Казаньоргсинтез» составляет 4,1 % (77,8% - мужчины, 22,2% - женщины); доля специалистов 13,3% (39,8% - мужчин, 60,2% - женщин); доля служащих 0,8 %; доля рабочих 79,2 % (57,7% мужчины, 42,3% женщины); обслуживающий персонал – 2,6 % из общего числа работников (73,9% мужчины и 26,1 % женщины).

Анализ движения кадров показал, что на предприятии имеет место как внутренняя, так и внешняя мобильность кадров.

Таблица 2.2.

Текучесть кадров за 2013-2015 гг.

Для более информативного анализа необходимо рассчитать ряд показателей:

Таблица 2.3.

Показатели текучести кадров за 2013-2015 гг.

Необходимо отметить, что текучесть среди специалистов и руководителей значительно ниже, чем у рабочих – 10,4% против 19,6%. При этом отличается и количество принятых: рабочих в 2014 г. было принято на предприятие 18% от общей численности и 25% от численности рабочих. А доля принятых руководителей, специалистов и служащих составила соответственно от общей численности 5% и 21% от численности руководителей, специалистов и служащих.

Такая же картина и по уволенным: 35% уволенных – рабочие и лишь 9% - работники административно-управленческого аппарата. При этом доли уволенных как по собственному желанию, так и в связи с окончанием временных работ у рабочих и у руководителей, специалистов и служащих приблизительно одинаковые.

Что касается внутренней мобильности кадров, то она, во-первых, практически отсутствует, во-вторых, не является регулярной. В основном она заключается в переводе в другие подразделения.

Степень эффективности использования труда характеризуется показателем производительности труда.

Таблица 2.4.

Анализ производительности труда

В отчётном периоде план производительности труда выполнен на 90,7 % и обеспечен рост производительности труда по сравнению с предыдущим годом на 102,2 %. Успешное выполнение плана и рост производительности труда сложились под влиянием двух основных обобщающих показателей факторов – доходов организации и численности работников. При этом, как видно из данных таблицы, рост производительности труда находится в прямой зависимости от роста доходов организации, а за счёт роста численности работников производительность труда соответственно снижается.

Показателем, характеризующим эффективность использования трудовых ресурсов, является и экономия рабочей силы. В рассматриваемой организации условная экономия рабочей силы за счет роста производительности труда составила 19 человек (203780/225)-886.