Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

- в 2015 году среднесписочная численность персонала в ООО «Ресторатор» увеличилась на одного человека, степень обеспеченности персоналом составила 100%; но при этом численность административного персонала уменьшилась, был уволен 1 человек, процент обеспеченности составил 87,5%, а численность основных и вспомогательных работников увеличилась по одному человеку.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ресторатор», т.е., распределение сотрудников:

- по возрасту (табл. 2.3);

- по стажу работы (табл. 2.4).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения работников ООО «Ресторатор», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Таблица 2.3 - Распределение сотрудников ООО «Ресторатор» по возрасту

Анализ табл. 2.10 позволяет сделать выводы о том, что в 2015 году по отношению к 2014 году произошли следующие изменения в структуре персонала ООО «Ресторатор» по возрастному признаку: людей в возрасте от 20 до 30 лет увеличилось на 1 человека или на 8,33%, а по остальным возрастным категориям все осталось без изменений.

Таблица 2.4 - Распределение сотрудников ООО «Ресторатор» по трудовому стажу

Анализ данных из табл.2.4, позволяет сделать следующие выводы:

- в организации ООО «Ресторатор» работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2014 года по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял 59,3% от общего числа сотрудников, на конец 2015 года удельный вес сотрудников по этим же двум группам составил 60,7%;

- к концу 2014 года из 3 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет остался работать один сотрудник, остальные вышли на пенсию. Им на смену пришли менее опытные сотрудники: один со стажем от 10 до 15 лет и два сотрудника без опыта работы (со стажем до 5 лет).

Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также коэффициентами приема и увольнения, текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров, приведенными в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Данные о движении кадров ООО «Ресторатор» в 2012 - 2015гг.

На основании данных из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2012 год.

Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. Коэффициент оборота по увольнениям и коэффициент текучести кадров совпадают, т.к. все сотрудники увольнялись только по собственному желанию. За анализируемый период сложилась положительная динамика к снижению текучести кадров, но она остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2015 года.

В таблице 2.6 представлены данные о профессиональном уровне работников предприятия.

Таблица 2.6 - Профессиональный уровень работников ООО «Ресторатор»

Анализируя данные табл.2.13, видно, что руководство предприятия высоко квалифицировано и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.

2.3 Анализ мотивации персонала в ресторане «Пеликан»

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности. Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 2.7

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали все работники предприятия – 20 человека.

Таблица 2.7- Оценка результатов проводится по следующей шкале

Таблица 2.8 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» организацией и условиями труда

Из данных таблицы 2.8 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Ресторатор» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Ресторатор», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Ресторатор» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям

В опросе участвовали все члены коллектива ООО «Ресторатор» - 20 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 2.9 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» системой материального стимулирования

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Ресторатор» оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рисунок 2.2).

Проблемы системы мотивации

Система нематериального стимулирования

Система материального стимулирования

Неудовлетворительное состояние системы организации труда

Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией

Неудовлетворительное состояние системы оплаты труда

Неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения

Рисунок 2.2 - Дерево проблем системы мотивации ООО «Ресторатор»

Во второй главе данной работы дана организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия, дана оценка управления персонала, проведен анализ системы мотивации в ООО «Ресторатор»

Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда ООО «Ресторатор»

В первую очередь в разработке программы поощрительной оплаты труда необходимо определить показатели, которые будут демонстрировать эффективность и не эффективность работы исполнителей, поскольку без этого невозможно определить заслуги и наоборот провинности работников.

Разработка показателей определяющих эффективность работы исполнителей.

Для работников организации ООО «Ресторатор» будут установлены следующие показатели:

1. Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством (т.е., (бригадир, администратор) устанавливает норматив для каждого работника и лимит времени за которое определенный работник должен выполнить свои обязанности качественно и в срок); Экономия материальных ресурсов (т.е. выполнять свои обязанности качественно и в установленный срок и при этом применять меньше материальных ресурсов, чем предусмотрено для данной работы);
2. Экономия рабочего времени (т.е. выполнять свои обязанности качественно и за максимально короткий срок, чем предусмотрено для данной работы);
3. Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах (т.е. выполняя свои обязанности, каждый работник должен соблюдать все правила технической безопасности, а так же культуру на рабочем месте);