Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ реализации основных функций в системе менеджмента на примере АО «Костромское авиапредприятие»).pdf

Сегодня в теории управления большинство авторов рассматривают функцию планирования в контексте стратегического менеджмента. Из чисто технической функции, обеспечивающей реализацию целей организации в не слишком сложной, не очень динамичной и достаточно предсказуемой среде, планирование превратилось в функцию, позволяющую определить цели организации и пути ее достижения в очень сложной, изменяющейся и во многом непредсказуемой ситуации^[17].

Сложность функции планирования предопределяет существование различных подходов к ее определению. Например, в одном из самых известных в мире учебных пособий по менеджменту М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» стратегическое планирование определяется как «набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении целей»^[18].

По определению автора учебного пособия «Основы менеджмента» Е.В. Пустынниковой «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей»^[19].

Авторы учебника для бакалавров «Менеджмент» под редакцией А.Н. Петрова, ссылаясь на О.С. Виханского, определяют планирование как «систематическую подготовку принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных действий в ожидаемых условиях»^[20].

Не претендуя на исчерпывающее определение, можно предложить следующую обобщающую трактовку функции планирования, адекватную сегодняшним условиям. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей, задач и конкретных показателей деятельности организации или ее частей, а также средств их достижения на различные по продолжительности периоды с использованием определенного комплекса современных методов и элементов стратегического управления.

На практике не все организации в полной мере используют возможности и инструментарий стратегического планирования, однако исследования показывают, что использование современных подходов и методов планирования является в сегодняшних условиях существенным фактором успеха.

2.Функция организации (или организовывания) включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления.

Проектирование организации включает решение следующих задач:

• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• установление связей между частями и координация;
• соблюдение масштаба управляемости и контроля;
• распределение прав и ответственности;
• определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении;
• дифференциация и интеграция^[21].

В основе формирования организационной структуры лежит разделение труда и специализация. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям – производственной, финансовой, маркетинговой и т.д. В рамках этих основных направлений деятельности выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном разделение управленческих функций (обязанностей и ответственности) по уровням в иерархии управления как в организации в целом, так и внутри подразделений^[22].

Специализация работ требует их координации. В целях управления определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по определенному принципу.

Под структурой организации понимается состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, служб и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, производственную и организационную структуру^[23].

Под общей структурой понимается комплекс производственных подразделений, а также подразделений обслуживающих работников, их количество, величина, соотношения между подразделениями по количеству работников, размеру занимаемых площадей и другим показателям. К производственной структуре относятся все подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации и реализации организационных целей. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся столовые, буфеты, жилищно-коммунальные отделы и службы, медсанчасти, спортивные и иные объекты, имеющиеся у организации и входящие в ее состав.

Деятельностью организации руководит директор (генеральный директор, президент, управляющий), который может быть собственником или наемным работником, а также его заместители. Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления создается аппарат управления, который включает управленческий персонал, осуществляющий управленческие функции как в масштабе всей организации, так и ее структурных подразделений^[24].

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью организации, взаимосвязей и соподчинения между подразделениями аппарата управления и отдельными руководителями. На практике обычно применяются линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, проектная, матричная, дивизиональная, многомерная, эдхократическая, предпринимательская, ориентированная на рынок и другие типы традиционных и современных организационных структур.

Формирование организационной структуры управления предполагает не только создание подразделений, но и организацию взаимодействия между разными структурами и уровнями управления. Для этого необходимо определить уровни управления, организационные полномочия всех субъектов управления, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, разработать принципы и эффективные механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и работников^[25].

3.Функция мотивации – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого, социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике многих организаций^[26].

4. Функция контроля – это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях^[27].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи^[28].

По широте различают контроль, который охватывает все сферы деятельности, все виды ресурсов, и контроль, направленный на использование и преобразование человеческих, материальных, финансовых или иных ресурсов, различных видов деятельности, имеющих свои специфические особенности и требующие соответствующих форм и методов контроля.

1.3. Конкретные функции в системе менеджмента

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления. Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации. При системном подходе к управлению организация рассматривается как открытая система, на входе у которой разного рода ресурсы, а на выходе – результаты, получаемые в процессе их преобразования. Соответственно в качестве объектов управления могут рассматриваться ресурсы, процессы и результаты^[29].

Конкретные функции по управлению ресурсами определяются составом и спецификой ресурсов. Организации используют в своей деятельности материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие ресурсы.

Соответственно формируются конкретные функции по управлению финансами, персоналом, запасами, информационными ресурсами и т.д.

Конкретные функции управления процессами ориентируются на разнообразные процессы, из которых состоит деятельность организации, с разной степенью их детализации. Например, можно выделить управление снабжением, производством и сбытом продукции. Можно выделить более узкие направления: управление основным производством, вспомогательным, обслуживающим производством, управление маркетингом и т.д.^[30]

В качестве результатов деятельности организации (или выходов) рассматривается не только выпускаемая предприятием продукция, но и прибыль, рентабельность, качество продукции, объемы производства и реализации, уровень затрат и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции по управлению результатами: управление качеством, управление – производительностью, управление затратами, управление доходами.

Кроме системного подхода при определении конкретных функций управления используются и другие. Например, в качестве объектов управления, определяющих формирование конкретных функций управления, могут выступать разные направления деятельности организации – производство, маркетинг, инновации, планирование и т.д. Соответственно выделяются производственный, инновационный, стратегический менеджмент^[31].

Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций – это коммуникации и принятие управленческих решений.

Управленческую деятельность невозможно представить без коммуникаций.

Посредством разного рода коммуникаций реализуются все управленческие функции. Именно на коммуникации менеджеры затрачивают от 50 до 90 % своего рабочего времени. При этом, по данным опросов, проводившихся в разных странах, подавляющее большинство менеджеров считает существующую систему коммуникаций недостаточно эффективной, препятствующей достижению организационных целей.

В самом общем виде коммуникации – это процесс обмена информацией между людьми или группами людей. Система коммуникации включает все (и всех), что связано с приемом, переработкой, передачей информации. Она включает и то, что передается и то, как передается. К основным функциям коммуникаций относят информационную, мотивационную, контрольную и экспрессивную (выражение чувств, отношений) функции^[32].

По характеру восприятия выделяют прямые (целевые – цель сообщения заложена в тексте), косвенные (цель как бы прочитывается «между строк») и смешанные коммуникации.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента.

1. Отправитель – лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная в символы.

3. Канал – средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое эту информацию интерпретирует.