Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Практические аспекты моделирования управленческих решений в компании «СОЛВО»).pdf

Решение как процесс предполагает определенный интервал времени, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется.

Для руководителя большое значение имеет определение целей своих действий, для каждого конкретного действия цель оперативную, и на долговременную перспективу цель стратегическую. Не менее важным является правильно организовать работу экспертов, обеспечить корректное получение экспертной информации, выработку коллективного решения.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация контроля, одной из основных функций управления.

Таким образом, разработку управленческого решения можно трактовать как результат анализа, прогнозирования, множества допустимых альтернатив ради достижения поставленной цели. Различные компоненты управленческих решений выступают способом постоянного воздействия, в конечном итоге приводя к достижению поставленных целей.

Управленческое решение в организации – это результат не индивидуального выбора одного человека, а сложный многоэтапный групповой процесс. Достаточно часто управленческое решение – это компромисс, соотнесение многих плюсов и минусов, сознательное жертвование чем-либо.

Перечисленные вопросы необходимо заблаговременно обдумать с тем, чтобы поставить задачу разработки плана решения возникшей проблемы. Ответы на вопросы должны быть достаточно определенными для разработчиков плана, так как это позволит менеджеру понять, насколько осуществимы его намерения в реальных планах.

1.1.Технология управленческих решений

Технологии планирования хорошо разработаны и постоянно используются в работе современных организаций и предприятий. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те – до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы – материальные, финансовые, кадровые, временные – и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.^[14]

Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, отделение управленческой деятельности от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Профессионально принятому управленческому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий организации.^[15]

Для принятия решений требуются следующие качественные характеристики процесса:

• качество процесса принятия решения должно быть не ниже качества исходной информации;
• принятое управленческое решение должно ориентироваться на современный уровень организации производства;
• принятое управленческое решение должно обеспечивать минимальную затрату ресурсов на производство продукции.^[16]

Должностным лицам в практике служебной деятельности приходится принимать различные по типам решения. Зарубежные специалисты обычно все управленческие решения, в зависимости от их важности для организации, делят на оперативные, тактические и стратегические. Но в нашей экономической науке такая терминология не вполне конструктивна, поскольку все привыкли к другому соотношению оперативного и тактического уровней. Поэтому в дальнейшем будем считать, что существует три типа управленческих решений:

• текущие (или диспетчерские);
• тактические;
• стратегические.

Как правило, каждое ЛПР по мере необходимости разрешения возникающих в управляемой им системе проблем принимает все типы решений. Вместе с тем, доля решений того или иного типа, принимаемых каждым руководителем, зависит от его места в иерархии управления, размера организации и аппарата поддержки.^[17]

Поскольку каждое решение – это проекция в будущее, а будущее всегда содержит элемент неопределенности, для руководителя важно правильно определить степень риска, с которым сопряжена реализация принимаемых им решений.

Риск-менеджмент одна из основных составляющих управленческой деятельности. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение. В наше время профессионального менеджмента к успеху приводит точный расчет, подкрепленный опытом и интуицией.^[18]

Вот вопросы, которыми задается ЛПР, оценивая исходы операции: сколь значителен успех? Сколь тяжела неудача? Сколько это потребует ресурсов? Когда будет получен эффект? Как мы знаем, при оценке проблемных ситуаций ЛПР далеко не безразличны, каковы шансы на успех или неудачу, каковы возможности получить то или иное значение результата. Это значит, что ЛПР не безразличны вопросы, связанные с оценкой рисков. Однако, если даже риск мал, то это еще не значит, что принять решение легко и просто. Здесь возникают методологические и технологические вопросы, которые требуют особого рассмотрения. Именно таким вопросами для задач обоснования решений в условиях определенности мы и будем заниматься в данном разделе.^[19]

Пусть ответы на вопросы будут не исчерпывающими, но они должны быть достаточно определенными и конкретными для разработчиков плана. Необходимость в таких ответах обусловлена тем, что они позволяют менеджеру понять, насколько осуществимы его намерения в реальных планах. Именно этап выработки замысла решения проблемы целесообразно отождествлять с понятием разработка управленческого решения.

После подготовки альтернативных планов вариантов решения проблемы перед менеджером встает задача принятия решения по выбору наилучшего из предложенных планов или отсутствия сколь-нибудь удовлетворительного для его реализации замысла.

Конечно, в реальной жизни проблемы бывают и попроще (их, безусловно, большинство во всех сферах менеджмента), и потому менеджер собственными силами справляется с задачами разработки и принятия управленческого решения.^[20]

Только высокий уровень управления качеством продукции в сочетании с эффективным управлением позволяет выстоять в жесткой конкурентной борьбе и добиться лидерства.

И еще одно важное отличие современного менеджмента: эффективному управлению можно научиться! Во всяком случае, таково мнение многих ведущих специалистов в этой области. Уходит в прошлое и становится все более опасным принцип старого руководителя: «знаю все сам», поскольку резко возросла цена ошибки.^[21]

Вывод можно сделать следующий, что процесс управления реализуется через подготовку управленческих решений, что является технологией разработки принятия решений. Технология управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Эффективное управленческое решение можно принять только правильно оценив ситуацию, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий. В наше время профессионального менеджмента к успеху приводит точный расчет, подкрепленный опытом и интуицией. Типы решений текущие, тактические или стратегические, принимаемые каждым руководителем, зависят от его места в иерархии управления, размера организации и аппарата поддержки.

Управленческому решению всегда предшествует анализ ситуации. Процесс разработки управленческих решений имеет различные схемы, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.

Основой для последующего описания методов принятия управленческих решений являются этапы: предварительная формулировка цели, когда оценивается актуальность и значимость осознания проблемы; применяются методы анализа и оценка влияния внутренней и внешней среды; разрабатываются варианты прогноза; планирование и поиск способов достижения цели; собственно организация реализации решения и далее контроль выполнения решения и оценка его реализации.

1.2. Модели управленческих решений

В настоящее время менеджер может использовать при принятии решения различные компьютерные и математические средства. В памяти компьютеров держат массу информации, организованную с помощью баз данных и других программных продуктов, позволяющих оперативно ею пользоваться. Экономико-математические и эконометрические модели позволяют просчитывать последствия тех или иных решений, прогнозировать развитие событий. Методы экспертных оценок также весьма математизированы и опираются на использование компьютеров. Наиболее часто применяются оптимизационные модели принятия решений.^[22]

При принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.

Прежде всего, надо назвать всевозможные методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: “Что будет, если...?", метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.

Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанных как с природой, так и с поведением людей. Разработаны различные способы описания неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для структуризации рисков используют деревья причин и последствий (диаграммы типа "рыбий скелет"). Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения.^[23]

В большинстве практически важных случаев от ЛПР требуется весьма высокая теоретическая подготовка и твердые практические навыки применения технологии выбора решений, причем зачастую при действиях в условиях дефицита времени и других ресурсных ограничениях. Более того, уместно говорить о существовании противоречия между сложностью и ответственностью принимаемых должностным лицом решений и его возможностями. Способом разрешения этого противоречия выступает организация поддержки деятельности ЛПР.

Сущность поддержки принятия решений (на всех уровнях) заключается в том, что руководитель, несущий полную ответственность за принимаемые решения, в силу сложности и неструктурированности возникающих перед ним проблем, трудностей их решения и наличия ограничений, нуждается в систематической помощи со стороны других должностных лиц.^[24]

Не следует думать, что принятие решений есть одномоментный акт. Выделяет три этапа: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы. На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения.^[25]

При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не "выдергивать” для обсуждения какую-нибудь одну черту, хотя и важную. Так, например, менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, может сосредоточиться на рекламе. Между тем ему от системы "банк - владельцы карт" лучше перейти к системе "банк - руководители организаций – владельцы карт". Договоренность с руководителем учреждения, давшим в итоге приказ выплачивать заработную плату с помощью пластиковых карт, даст нашему менеджеру гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама. Его ошибка состояла в неправильном выделении системы, с которой он должен работать. Менеджер банка будет не прав, оценивая работу подразделений банка в текущих рублях. Обязательно надо учитывать инфляцию. Иначе мы сталкиваемся с парадоксальными явлениями, когда реальная ставка платы за кредит отрицательна; или же - рублевый оборот растет, банк якобы процветает, а после перехода к сопоставимым ценам путем деления на индекс инфляции становится ясно, что дела банка плохи.^[26]