Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Практические аспекты моделирования управленческих решений в компании «СОЛВО»).pdf

В узком смысле принятие решений – это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В узком плане решение можно трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта).

В широком смысле принятие решения – это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выборке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.^[27]

В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии; как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой; как фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации или поставленной цели.^[28]

Из всех вышеприведенных определений очевидно, что специалисты дают разные определения понятию «решение». Однако из всех определений следует, что решение – это выбор определенного сочетания целей, действий и способа использования имеющихся ресурсов (трудовых, материальных и финансовых).

В узком смысле управленческое решение – это заключительный акт деятельности по выявлению анализов разных вариантов решений, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта. В этом смысле принятие решения определяется как акт выбора, а само решение как результат выбора (например: план работы, инструкция).

В широком смысле управленческое решение – это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов и стадий по подготовке (выработки решений, включающий заключительный этап непосредственного принятия решения, после принятия решения осуществляется деятельность по его реализации. Этот этап также включается в принятие решения).

Принятие решения – выбор одного курса действия, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернативы, то следовательно, нет решения.

Варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение существующего положения (высокой рыночной доли, поддержку существующего бренда, высокую производительность труда).

Наиболее сложное решение связано с проведением изменений, прежде всего стратегического характера.^[29]

По данному разделу можно сделать следующий вывод, что для того чтобы преуспеть в управлении важно понимать саму природу принимаемых решений, необходимо следить за динамикой стиля управления предприятий, а также отлично знать структуру принятия решений. Управленческое решение можно описать как социальный акт, на основе вариантного анализа и оценки, содержащий постановку целей, средств их осуществления и организующий деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.

Сущность поддержки принятия решений в том, что руководитель, несущий полную ответственность за принимаемые решения, в силу сложности возникающих перед ним проблем, трудностей их решения и наличия ограничений, нуждается в помощи со стороны других должностных лиц. Принятие решения это выбор одного курса действия, одной альтернативы из ряда имеющихся. Не имея альтернативы, нет и решения.

Специалисты дают разные определения понятию «решение». Однако из всех определений следует, что решение – это выбор определенного сочетания целей, действий и способа использования имеющихся ресурсов.

Варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение существующего положения.

Принятие решений является составной частью управленческой деятельности. Необходимость принятия какого-либо решения пронизывает все этапы организационной работы предприятия, поэтому управляющий формирует цели и добивается достижения каждой из них, не допуская каких-либо ошибок.

Таким образом, разработку управленческого решения можно трактовать как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования множества допустимых альтернатив для достижения поставленной цели.

1.3. Этапы процесса построения модели управленческого решения

Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, и принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные – в течение секунд.

Таким образом, то или иное управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.^[30]

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых можно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.^[31]

Как процесс управленческое решение, по современной литературе, включает выполнение восьми основных процедур: информационной подготовки, разработки вариантов, согласования вариантов, выбора одного варианта, утверждения, реализации, контроля исполнения управленческого решения и информирования инициатора решения.^[32]

На каждом из перечисленных этапов используется присущий ему методический аппарат, содержащий формальные и неформальные процедуры переработки имеющейся у ЛПР информации. При этом ЛПР вынуждено использовать с одной стороны, собственно опыт, интуицию, эвристические приемы, с другой – системный анализ, методы управления, моделирования, исследования операций, оценки эффективности систем и другое, т.е. весь «арсенал» известных ему методов и средств. Названная последовательность действий ЛПР приводит к искомому решению.

Иными словами, сложилась определенная технология выбора управленческих решений – совокупность методов, способов, процедур и средств анализа ситуации, постановки проблем, обоснования и принятия рациональных решений, организации и контроля их исполнения.^[33]

Разработка эффективных управленческих решений – необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Однако в управлении принятия решений это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.^[34]

Безусловно, в практической деятельности менеджера наиболее важен рациональный способ решения проблемы. При таком способе разработки управленческого решения весь процесс можно представить как последовательность взаимосвязанных шагов, необходимых этапов, число которых определяется сутью анализируемой проблемы:

• Диагностика проблемы: на этом этапе должно появиться представление о том, что и почему является неудовлетворительным, какое состояние является желательным. Диагностика затрудняется взаимосвязанностью проблем, поэтому структурирование проблем и их связей – трудная и ответственная работа, требующая высокой квалификации;
• Целеполагание и формирование критериев: определение целей работы и их формализация в виде каких-либо критериев задают направление разрешения выявленных проблем и во многом определяют результаты деятельности организации;
• Формулирование ограничений: для выполнения любой работы требуются ресурсы, которые всегда ограничены. Кроме того, обычно есть ограничения на возможные способы функционирования. Одни ограничения могут иметь правовой характер, другие могут быть связаны с распределением полномочий, некоторые могут носить неформальный характер;
• Определение альтернатив: определение набора альтернатив – во многом искусство менеджмента, ибо формализованных способов и четких алгоритмов для этого этапа нет. Тем не менее, такой работе можно и нужно учиться как на своем, так и на чужом опыте;
• Анализ и оценка альтернатив: данный этап работы, по-видимому, является наиболее формализованным, для него предложен большой набор методов и рекомендаций. Достаточно подробно изучен вопрос учета неопределенности будущих состояний системы и ее окружения;
• Выбор альтернативы: практически всегда реализация любой альтернативы влечет какие-то отрицательные последствия. Поэтому выбор альтернативы представляет собой компромисс. В силу этого, а также в силу того, что представления ЛПР обычно шире, чем формальные критерии, выбранная альтернатива может оказаться «не лучшей»;
• Реализация решения: любое решение ценно своей реализацией. Именно на этапе реализации видно, насколько хорошо продумал менеджер, что и как делать;
• Обратная связь: означает поступление сведений о состоянии системы до принятия решения и о ходе его реализации, что позволяет корректировать решение.^[35]

В силу влияния различных факторов шансы появления тех или иных исходов операции различаются, а потому, естественно, что будут различаться и шансы появления тех или иных результатов. Различие шансов появления тех или иных значений результатов, обязательно должно учитываться ЛПР при обосновании и принятии им решения.

Для того чтобы методически правильно решить эти вопросы, следует помнить, что любая операция проводится с целью получения определенного эффекта. При этом на получение эффекта обязательно нужно тратить какие-то активные ресурсы, ресурсы, как правило, не могут быть задействованы мгновенно, а эффекты, как правило, не проявятся мгновенно даже после полного задействования ресурсов. Другими словами, следует обязательно иметь ввиду, что при оценке исходов операции, при принятии решений, как правило, трудно обойтись без таких характеристик, как эффект, затраты и время.^[36]

Рассматривая процессы принятия решений, М.Х. Мескон рекомендует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принимать хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда – чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее он рассматривает влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений и выделяет в отдельный классификационный признак «подход к принятию решения». В рамках этого классификационного признака авторы разделяют решения на интуитивные, основанные на суждении, рациональные.

«Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер».^[37]

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Богатое предприятие может, например, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель даже не знает возможных вариантов выбора. С позиции статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в текущей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.