Файл: Стратегии кадровой безопасности (Стратегии кадровой безопасности компании).pdf

Большая роль в сохранении традиций, формировании и развитии корпоративной культуры, привлечении в Компанию способной и талантливой молодежи отведена Музею ПАО МГТС. В Музее собраны уникальные экспонаты, отражающие не только историю развития телефонной сети в г. Москве, но и других направлений телекоммуникационных технологий начиная с 1876 года и до наших дней, а также артефакты социокультурной среды г. Москвы и жителей столицы.

В течение 2015 года: „

- продолжена работа по поиску и комплектации музея документами и предметами, представляющими историческую и культурную ценность для Общества. Сегодня в экспозиции музея и фондах находится около 3,9 тыс. единиц хранения; „

- совместно с отделом внутренних коммуникаций подготовлены три тематические выставки, в музее проведен этап чемпионата МТС по интернет-грамотности среди людей старшего возраста; „

- в Музее ПАО МГТС подготовлены и проведены 10 занятий по адаптации вновь принятых сотрудников и 12 экскурсий для сотрудников МГТС, Группы компаний МТС, а также других Компаний; „

- в целях профориентации проведены 10 экскурсий для студентов вузов и колледжей, а также 34 экскурсии для школьников по заявке Департамента образования г. Москвы; „

- как социально-ориентированная, Компания ПАО МГТС предоставляет возможность посещения музея жителям и гостям столицы. Проведены более 130 экскурсий, в которых приняли участие более 2100 человек; „

-в учебном классе музея проведены занятия и семинары для сотрудников МГТС и Группы компаний МТС, а также прошли обучение 80 групп жителей г. Москвы в рамках проекта «Сети все возрасты покорны»; „

- совместно с УСО на площадке музея организованы пять кино- и две фотосъемки; „

-по запросам подразделений Группы компаний МТС и АФК «Система», а также музеев, организаций и частных лиц предоставлялась информация по истории ПАО МГТС.

2.3 Повышение эффективности стратегии кадровой безопасности

Повышение лояльности персонала в ПАО «МГТС» реализовать можно по следующим направлениям:

1) внедрение новых технологий подбора кандидатов на трудоустройство;

2) усиление мотивации лояльного трудового поведения сотрудников;

3) усиление контроля над лояльностью персонала.

Набор кадров заключается в создании на все специальности и должности необходимого резерва кандидатов, из которого отбираются наиболее подходящие для организации работники.

---

ПАО «МГТС» нуждается в формировании данного резерва, поскольку это позволит не только повысить уровень квалификации работников предприятия, но также сократить расходы на проведение набора кадров.

В значительной мере по набору необходимый объем работы определяется разницей между наличной и будущей потребностью в рабочей силе. При этом должны учитываться такие факторы, как текучесть, расширение области деятельности организации, выход на пенсию, увольнение из-за истечения срока договора найма. Обычно набор ведут из внутренних и внешних источников.

Кадровый резерв представляет собой группу специалистов и руководителей, отвечающих к должностям кадрового резерва требованиям, имеющих способности к управленческой деятельности.

Целями формирования и управления в ПАО «МГТС» кадровым резервом являются:

• обеспечение конкурентных устойчивых преимуществ организации в сфере человеческого капитала;
• создание оптимальной способной обеспечить достижение стратегических целей организации структуры персонала.

При глубоком и серьезном отношении к работе с резервом кадров на определенном этапе возникает проблема развития категоризации резерва. Самым оптимальным является выделение таких категорий резерва кадров, которое позволит объединить достоинства планирования преемственности, планирования замещений и управления талантами.

Стратегическим резервом является кадровый резерв, проходящий в развитии многоступенчатую систему, которая часто не привязана к подготовке конкретных должностей на замещение. Как правило, к этой категории относят талантливых сотрудников и резервистов с высоким потенциалом. Относится развитие этой категории резерва к процессам планирования преемственности, управления талантами и к стратегическому управлению людскими ресурсами.

Оперативный резерв представляет собой кадровый резерв на замещение в конкретные сроки конкретных должностей. Это самое привычное в системе управления персоналом понимание кадрового резерва, как правило, не имеющее, нацеленности на реализацию долгосрочных стратегических целей организации. Подготовка этой категории резерва является частью процессов планирования преемственности и планирования замещения ключевых должностей.

На основании категорий кадрового резерва для каждой категории можно сформулировать основные стратегии управления резервом кадров:

для стратегического резерва:

• наилучшее применение и развитие личностного потенциала резервистов;
• наилучшее использование и развитие управленческого или профессионального потенциала резервистов.

---

для оперативного резерва:

• создание на максимальное количество должностей резерва замещения;
• проявление без создания для развития особых условий природных возможностей резервистов.

В настоящий момент времени для ПАО «МГТС» можно применять стратегию применения и наилучшего развития личностного потенциала персонала, которая используется для управления стратегическим резервом кадров.

Наиболее эффективным для достижения стратегических целей организации является сочетание нескольких стратегий управления резервом кадров поэтому для организации рекомендуется применять стратегию создания на максимальное количество должностей резерва замещения. Данная стратегия достаточно удобна за счет большого количества должностей. Основным принципом данной стратегии является формирование резерва для максимального количества должностей. Организации важно, чтобы простоев позиции не было, возникшую пустоту заполняют сразу же внутренними резервами. Подбор с внешнего рынка в таком случае в основном идет на низовые позиции, после чего развивают сотрудников для роста по горизонтали или наверх. Используется эта стратегия для оперативного резерва. Речь в этом случае идет не о развитии, но об обучении под конкретную должность резервиста.

Социальная адаптация и профессиональная ориентация в коллективе является первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника наиболее производительным. Если в успехе на новом месте работника руководство заинтересовано, оно должно помнить всегда, что организация является общественной системой, а каждый работник является личностью.

Благодаря реализации данного направления ПАО «МГТС» сможет сократить текучесть кадров.

Организация может использовать целый ряд официальных и неофициальных способов, чтобы ввести в свое общество человека. При найме на работу формально организация дает информацию о себе человеку с тем, чтобы были реалистичны ожидания кандидата. За этим следует собеседование на тему, в чем заключается эффективная работа, и обучение трудовым специальным навыкам.

Новые работники в ходе неофициального общения узнают кто обладает реальной властью, неписаные правила организации, каковы на продвижение по службе реальные шансы и рост вознаграждения, каким является уровень производительности по мнению коллег по работе. Отношение к работе, принятые в неформальных группах нормы и ценности могут работать или в поддержку, или против официальных установок и целей организации.

---

Одним из направлений повышения лояльности персонала к компании является отбор и планирование кадров.

Решение проблемы подбора персонала требует усовершенствования процедуры планирования персонала. В ПАО «МГТС» планирование персонала должно осуществляться в несколько этапов:

• прогноз с помощью сбора информации о количественной и качественной потребности в персонале с учетом фактора времени;
• выявление с учетом количественных и качественных характеристик фактического наличия персонала, то есть планирование наличия персонала;
• планирование несоответствия плановых и фактических показателей наличия кадров с помощью выяснения избытка или недостатка во времени персонала организации и разработка в соответствии с этим мероприятий по высвобождению персонала, обеспечению персоналом, повышению квалификации персонала.

В процессе определения потребности в кадрах руководство должно исходить из принципа, в соответствии с которым численность и качество персонала должны быть так рассчитаны, чтобы было обеспечено долгосрочное выполнение задач организации.

Необходимо направить задачи подбора и планирования на совершенствование процедуры внешнего и внутреннего подбора кадров. Для подбора кадров требуется оценка с точки зрения успешного выполнения определенного вида деятельности свойств сотрудников, поступающих на работу. Для этого применяются психологические тесты, разные методы интервьюирования, анализ биографических данных и рекомендаций. На основе сопоставления с требованиями профессии обработанных и полученных данных делается вывод об уровне профессиональной пригодности конкретного кандидата. Также учитывается за счет более высокой степени развития других качеств возможность компенсации развитых недостаточно качеств.

На специалистов и руководителей, поступивших вновь на работу, собирается информация, заносящаяся в банк данных кадров. Кроме того необходимо совершенствование подходов к кадровому делопроизводству. В личном деле должна содержаться информация о личности, его ценностных ориентациях, целях, отражать соответствие эволюции личности и профессионального роста с учетом практических знаний, образования, способности адаптации к новым условиям.

Исходя из проведенного анализа системы мотивации, можно сказать, что система мотивации в компании представлена такими методами, как организационно-производственные, социально-экономические (стимулирование), правовые, информационно-разъяснительные.

---

Компании можно предложить больше внимания уделять социально-психологическим методам мотивации, а именно поддерживать инициативность работников, мотивировать их к проявлению этой самой инициативы и генерации идей. Причем мотивировать к этому необходимо сотрудников младших уровней, подталкивать их к движению вперед и работе над собой. Это необходимо самой компании, поскольку руководителей компании проще и удобнее набирать из уже работающих там сотрудников, знакомых со спецификой работы компании.

В целом, система мотивации в компании ПАО «МГТС» успешно объединяет все перечисленные методы, особенное внимание компания уделяет материальному стимулированию сотрудников и обеспечению благоприятных условий труда. Для сотрудников высших уровней и руководителей льготы и бонусы не так важны, им стоит предлагать еще больше возможностей личностного и карьерного роста. Компании стоит поддерживать конкурсную основу получения возможности участия в программах компании и различных тренингах. Это также мотивирует сотрудников и руководителей работать еще лучше и проявлять инициативу.

Организация свободного времени сотрудников и совместного отдыха, что также относится к социально-психологическим методам, в настоящее время в компании имеет невысокий уровень. При этом многие руководители считают такие мероприятия гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем материальное стимулирование, применяемое к отдельным сотрудникам. Они способствуют сплачиванию коллектива, созданию комфортной рабочей обстановки. Соответственно, компании необходимо создать ряд мероприятий, направленных на совместное времяпрепровождение сотрудников, где они не только смогут ближе узнать друг друга и раскрыть свои таланты, но и проникнуться духом компании, почувствовать причастность к коллективу и всей организации в целом.

Корпоративная культура представляет собой специфические для данной организации отношения, ценности, поведенческие нормы. Корпоративной культурой определяется типичный для организации подход к решению возникающих проблем.

В ПАО «МГТС» наблюдается напряженный психологический климат, что можно решить путем совершенствования и развития корпоративной культуры организации.

Основу корпоративной культуры составляют взгляды, идеи, основополагающие ценности, разделяющиеся членами организации. Они могут быть разными абсолютно, также в зависимости оттого, что в их основе лежит: интересы отдельных членов или интересы в целом организации. Это – ядро, которое определяет все остальное. Из ценностей организации вытекает стиль общения, поведения.

---