Файл: Стратегии кадровой безопасности (Стратегии кадровой безопасности компании).pdf

Специфические условия рыночной трансформации отечественной экономики значительно увеличивают вероятность негативной реализации рисков и угроз кадровой безопасности инновационно-ориентированных организаций, поэтому назрела острая необходимость в проведении исследований и разработке мер в области выявления рисков и устранения угроз системы кадровой безопасности организации. Тем более это актуально для инжиниринговых компаний, где в силу их специфики особое значение имеет человеческий фактор.

Безопасность организации представляет собой динамически устойчивое состояние (динамическое равновесие), при котором ему в данный момент опасность не угрожает. Целью обеспечения безопасности любой организации является комплексное воздействие на потенциальные и реальные угрозы (риски), мешающие ей успешно функционировать в сложных и нестабильных условиях внешней и внутренней среды. Самое сложное звено в системе безопасности организации – это ее сотрудники, выступающие одновременно как объекты и как субъекты потенциальных угроз.

Поэтому кадровую безопасность целесообразно рассматривать также с двух позиций:

1. С позиции организации безопасной деятельности персонала.

2. С позиции безопасности организации от возможных негативных действий их сотрудников.

Целью написания курсовой работы является изучение кадровой стратегии на примере изучения лояльности компании ПАО «МГТС».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1 Стратегии кадровой безопасности предприятия

1.1 Стратегии кадровой безопасности компании

Стратегия управления кадровой безопасностью является ключевым элементом системы управления организацией и определяется нами как совокупность приоритетных целей управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.^[1]

Стратегия управления кадровой безопасностью может быть реализована на основе одного из трех следующих вариантов.^[2]

Рисунок 1.1 - Структура системы управления кадровой безопасностью инжиниринговой компании, основанная на стратегии адекватного ответа на угрозы

1. Стратегия упреждающего противодействия, включающая профилактические методы противодействия потенциальным угрозам с возможным применением методов на грани легитимности.

2. Стратегия пассивной защиты от угроз, ориентированная на защиту со стороны государства (через правоохранительные и судебные органы), минимизацию затрат (обеспечение минимального уровня безопасности).

3. Стратегия адекватного ответа на угрозы, включающая создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для эффективного управления, с дальнейшей оценкой эффективности управления кадровой безопасностью.

Каждый вариант имеет свои достоинства и недостатки. На наш взгляд, наиболее приемлемой для инжиниринговой компании является стратегия адекватного ответа на угрозы. Ориентация на данный вид стратегии предполагает возможность использования службой безопасности всего комплекса легитимных методов профилактики и отражения потенциальных угроз.

В порядке исключения допускается использование и не полностью легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных источников угроз, которые первыми применили подобные методы.

1.2 Лояльность персонала: понятие, сущность, роль в процессе управления персоналом

Лояльность к компании – это характеристика сотрудников, позволяющая получить представление об их работе и организационном поведении.

В отечественной научной литературе до недавнего времени лояльность рассматривалась как фактор безопасности компании, в практической работе вопросами лояльности сотрудников в большей степени занимались специалисты службы безопасности. В последние годы была осознана необходимость в оценке лояльности как социально-психологического феномена.

В научно-практической литературе лояльность персонала стала рассматриваться и как условие, и как следствие профессиональной мотивации.

Понятие и структура лояльности как социально-психологического феномена, типология, особенности проявления и условия формирования до настоящего времени в российской науке мало изучены.

Теоретические основы использования понятия «лояльность персонала». Слово «лояльность» произошло от французского слова «loyal», которое можно перевести как «верный». С обыденной точки зрения лояльного сотрудника можно охарактеризовать как сотрудника, который с гордостью отзывается о своей работе в настоящий момент.

Лояльность персонала в отечественной науке рассматривалась всегда с разных сторон. Ряд авторов подразумевают под лояльностью профессиональную пригодность и надёжность работников с точки зрения организации. Таким образом, акцент при таком подходе сосредоточен на формальных критериях, важных именно для организации (к числу представителей такого подхода можно отнести Е.А. Бондаренко, А.В. Коврова, И.Г. Чумарина).

Вторая точка зрения (её придерживаются такие авторы, как В.И. Доминяк рассматривает лояльность как положительное отношение персонала к организации, гордость от осознания принадлежности к ней. В данном случае акцент делается на психологических аспектах, важных именно для работника. Видится, что первый подход чрезмерно упрощает сущность лояльности персонала, сводит её к формальным критериям, что применительно к отношению работников к организации — неприемлемо.^[3]

Ю.М. Вершило, под лояльностью персонала понимает осознанную систему поведения и деятельности работников, направленную на повышение эффективности своего труда для достижения целей организации. Данная трактовка видится чрезмерно узкой, так как она сводит все многообразие проявлений лояльности персонала к её влиянию на эффективность труда работников для организации.

Применительно к трудовой деятельности, с учётом того, что различные авторы вкладывают в понятие «лояльность», её можно рассматривать как социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней.

Можно выделить главный минус подобной трактовки — отсутствие предсказательной силы в будущем. Текущее лояльное поведение работника характеризует его поведение здесь и сейчас, но ничего не говорит о возможностях его изменения в связи с новыми обстоятельствами. В организации, по отношению к которой сотрудники лояльны, легче проводить изменения, но сложно предсказать отношение к ним после начала их реализации.^[4]

Вот как определяет лояльность сотрудника К.В. Харский в своей книге «Благонадежность и лояльность персонала»: «…Лояльность сотрудника – это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника – это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника – это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника – осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность – это поведение определенного типа».^[5]

Харский К.В. выделяет следующие обязательные атрибуты лояльности:^[6]

-честность по отношению к объекту лояльности;

-верность;

-разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

-радение за успех объекта лояльности;

-открытая демонстрация лояльности к кому-либо и чему-либо;

-готовность предупредить об опасности;

-готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;

-чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;

-стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Р.Е. Мансуров доказывает преимущество системы повышения лояльности персонала на примере оценки экономического ущерба от политики постоянного поиска новых сотрудников, не выявляя и не устраняя причины текучести кадров:^[7]

1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (а иногда и просто отсутствием) персонала.

2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.

4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.

5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров.

М. Армстронг к перечисленным 5 пунктам добавляет еще три:

1. Затраты, связанные с увольнением: выплаты увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением.

2. Издержки неиспользованных возможностей за тот период, пока шел поиск нового сотрудника и пока шло обучение этого нового сотрудника.

3.Потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены сточки зрения результатов труда.

Глава 2 Анализ стратегии кадровой безопасности на примере лояльности персонала ПАО «МГТС»

2.1 Характеристика деятельности ПАО «МГТС»

ПАО «Московская городская телефонная сеть» - одна из крупнейших европейских компаний, работающих в сфере предоставления услуг фиксированной телефонной связи и доступа в Интернет. Основным акционером МГТС является ПАО «МТС».

МГТС обслуживает более 4,4 млн. абонентов. Доля основных телефонных аппаратов МГТС на московском рынке фиксированной связи составляет 77,2%, доля на рынке частных пользователей - 97,8%. Число пользователей, подключенных компанией к Интернету, превышает 413 тыс.

Стратегическое развитие МГТС сегодня связано с реализацией проекта по замене медных линий связи на волоконно-оптические по технологии GPON, благодаря которым Компания обеспечивает скорости передачи данных до 300 Гбит/с на магистральных участках и до 1 Гбит/с в направлении к абоненту. В 2015 году проект строительства сети GPON практически завершился.

Это позволило МГТС сосредоточиться на трансформации из традиционного телеком-оператора в мультисервисного оператора благодаря развитию интеллектуальных сервисов на основе доступа в интернет. Сегодня МГТС предлагает столичному рынку не только услуги связи — интернет, домашний телефон, цифровое телевидение, мобильная связь по модели виртуального оператора (MVNO) на сетях МТС, но также инновационные сервисы по управлению домом, офисом и городом — облачное видеонаблюдение, охранная сигнализация для физических и юридических лиц. Расширение продуктовой линейки позволило укрепить лидерские позиции МГТС на высококонкурентном столичном рынке и увеличить доходы от нерегулируемых услуг до 50,2%. Параллельно с полным техническим переоснащением сети в рамках проекта GPON и развитием интернет-сервисов МГТС кардинально изменила подход к клиентскому сервису, развернув фокус внимания от индустриальных показателей к пользовательским, что стало возможным благо- даря автоматизации управления сервисом и оптимизации бизнес-процессов. МГТС внедрила ряд уникальных для российского телекоммуникационного рынка систем — управление удаленным техническим персоналом на базе платформы SAP Workflow Management, интеллектуальную платформу TR-069 для удаленного мониторинга абонентских устройств и устранения инцидентов, CRM-сенсоры по управлению сервисом в центрах продаж и обслуживания. Компания также создала современную экосистему дистанционных и интернет-каналов обслуживания (сайт, Личный кабинет, мобильное приложение) и выделила отдельный канал поддержки абонентов через социальные сети. Комплексный подход к трансформации МГТС в клиентоориентированную компанию позволил значительно улучшить основные клиентские показатели: Количество выездов для устранения технических неисправностей за год уменьшилось на 45%. Компания использует проактивные и дистанционные способы контроля качества сетевого сервиса. Время работы специалистов МГТС в квартире абонента составляет максимум 2 часа, что является одним из лучших показателей на рынке.