Файл: Стратегии кадровой безопасности (Стратегии кадровой безопасности компании).pdf

Корпоративная культура является одним из самых эффективных средств мотивации и привлечения сотрудников. Как только удовлетворяются потребности человека первого уровня (чисто материальные), возникает потребность в ином: общности ценностей, положении в коллективе, нематериальной мотивации. И на первый план здесь выходит корпоративная

Поскольку тесно связана система управления знаниями с корпоративной культурой, ценностями человека, видом менеджмента и определенными методами управления и организации работы, нужно рассматривать эти вопросы совместно. Можем предложить широкую систему методов развития корпоративной культуры и совершенствования системы управления знаниями сотрудников на предприятии.

Данная система включает следующие направления работы:

• четкое формулирование и определение целей, выделение между старым и новым расхождений, описание изменений;
• создание центрального определенного руководства с достаточными для принятия решений полномочиями, способного действовать целеустремленно и энергично;
• оценка экономии, которая должна быть достигнута при внедрении предложенных методов управления системой управления знаниями и корпоративной культурой;
• своевременное обучение выделенных для работы над направленными на совершенствование функционирования всей организации проектами лиц;
• выделение для осуществления запланированных изменений в корпоративной культуры и системе управления знаниями необходимых финансовых и человеческих средств;
• следует позаботиться о том, чтобы интересам большинства работников отвечали проведенные изменения;
• обеспечение наличия в проекте аспектов, способных заинтересовать в целом всю организацию и отдельно взятого каждого работника;
• поддержка путем довольно подробной информации относительно реализации проекта в курсе дел коллектива;
• обеспечение наличия информационной и консультационной сети со способностью решать конфликтные ситуации и четким размежеванием (не оставлять наименьшие сигналы без внимания);
• быстрое реагирование на возникающие сложности и постоянный контроль в проекте за узкими местами;
• постоянная коррекция реализации проекта (согласование, планирование, обучение и информация);
• коррекция временного графика;
• систематическая оценка хода реализации изменений в системе управления знаниями и культуре предприятия, постоянный контроль за полученными результатами.

Необходимо отметить, что необходимо проводить данные мероприятия комплексно, с применением современных методик контроля и управления неразрывно друг от друга с целью достижения в усовершенствовании корпоративной культуры максимального эффекта.

---

Также можем выделить отдельным пунктом такое направление повышения эффективности системы управления лояльностью персонала в организации, как система стимулирования персонала. Осуществление деятельности контролируется с помощью сравнения итоговых и достигнутых промежуточных результатов с тем, что заранее было запрограммировано. Удовлетворение потребности позволяет снять мотивационное напряжение и утверждает данный вид деятельности, вызывая положительную эмоцию. Неудовлетворение потребности становится причиной усиления мотивационного на­пряжение, отрицательной эмоции и поисковой деятельности. Таким образом, мотивация является индивидуали­зированным механизмом соотнесения внутренних и внешних факторов, который определяет способы поведения определенного индивида.

Мотивационное состояние человека представляет собой психическое отражение необходимых для жизнедеятельности человека условий, как индивида, организма и личности. Осуществляется это отражение необходимых условий в виде желаний, интересов, влечений и стремлений.

Внутренняя мотивация представляет собой то, почему человек свои усилия вкладывает, почему изо дня в день он действует, стремясь сделать жизни других людей и свою жизнь лучше. Внутренней мотивацией является то «топливо», которое не дает сдаться и поддерживает в момент преодоления неудач и трудностей. К внутренней мотивации можно отнести:

- стремление к самореализации, мечту;

- стремление к творчеству;

- востребованность, самоутверждение;

- любопытство;

- убежденность;

- потребность общения;

- личностный рост.

Нет негативного результата, существует просто результат, с которым необходимо работать, и тогда оборачивается победой поражение. Поэтому не следует никогда снижать внутреннюю мотивацию сотрудников. Но и на нее опираться исключительно нельзя. Поскольку человек - социальное существо и в нем чрезвычайно сильна потребность в признании. Но равновесие здесь важно.

К внешней мотивации относятся:

• карьера;
• деньги;
• статус, признание;
• возможность путешествовать;
• престижные вещи.

Внешняя мотивация меняется постоянно, при успехе она возрастает и при неудачах понижается, то, что радовало вчера, может раздражать сегодня, и наоборот.

На основании проведенного в работе анализа можем предложить следующие направления совершенствования систем стимулирования:

Социальные потребности

• дать сотрудникам работу, позволяющую им общаться,
• создать дух единой команды на рабочих местах,
• проводить периодические совещания с подчиненными,
• не стараться разрушить неформальные возникшие группы, если организации они реального ущерба не наносят,
• создать условия для социальной активности членов вне рамок организации.

---

Потребности в уважении

• предложить более содержательную работу подчиненным,
• обеспечить им с достигнутыми результатами положительную обратную связь,
• высоко поощрять и оценивать результаты, достигнутые подчиненными,
• привлекать к выработке решений и формулировке целей подчиненных,
• делегировать дополнительные полномочия и права подчиненным,
• продвигать по служебной лестнице подчиненных,
• обеспечивать переподготовку и обучение, которые повысят уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

• обеспечивать возможности подчиненным для развития и обучения, которые позволили бы использовать их потенциал полностью,
• дать сложную и важную работу подчиненным, требующую полной отдачи от них,
• поощрять и развивать творческие способности у подчиненных.

Заключение

На современном этапе развития рынка труда компании работодателю все чаще и чаще приходится конкурировать за право получения лучших сотрудников. Очень редкие компании добиваются такого уровня, когда соискатели конкурируют между собой за право попасть на работу в данную компанию. Но также важно, получив необходимого сотрудника в штат компании удержать его и сделать результаты его работы максимально эффективными. Для этого, компании необходимо обратить своё внимание на процессы формирования лояльности персонала.

Процесс формирования и совершенствования лояльности персонала создания бренда работодателя достаточно продолжительный и ресурсоемкий, но эффект от результата этого процесса покрывает все затраты.

Именно поэтому цель данной работы «теоретически обосновать и проанализировать лояльность персонала на практическом примере компании ПАО «МГТС»» является очень важной задачей для других компаний, работающих над формированием лояльности своего персонала.

Достижение данной цели было осуществлено через решение следующих задач:

- дать понятие "лояльность" и методы ее оценки;

- рассмотреть роль лояльности персонала в деятельности современной организации;

- оценить влияние кадровой стратегии организации на лояльность сотрудников работодателю;

- проанализировать краткую характеристику организации и анализ ее кадрового потенциала;

- провести оценку эффективности практики обеспечения лояльности сотрудников организации и выявленные в ней недостатки;

- дать рекомендации по внедрению дополнительных мероприятий в области повышения лояльности персонала организации.

---

Лояльность к компании – это характеристика сотрудников, позволяющая получить представление об их работе и организационном поведении.

ПАО «Московская городская телефонная сеть» - одна из крупнейших европейских компаний, работающих в сфере предоставления услуг фиксированной телефонной связи и доступа в Интернет. Основным акционером МГТС является ПАО «МТС».

Общая стратегия Компании направлена на переход МГТС от бизнес -модели традиционного оператора связи к интегрированному сервисному провайдеру с уникальной оптической инфраструктурой - стратегия лидерства с использованием технологий GPON. В 2015 году в области HR были установлены следующие стратегические цели: „

-оптимизация численности персонала; „

- повышение уровня вовлеченности; „

- организационная интеграция с дочерними компаниями; „

- переход с ERP SAP на Oracle E-Business Suite; „

- проектирование новых и оптимизация действующих бизнес-процессов.

Списочная численность персонала снизилась на 371 человека (4%) и составила на конец отчетного периода 8939 человек. На динамику численности повлияло высвобождение численности персонала в связи с передачей объемов в сторонние организации, перераспределением функциональных обязанностей, оптимизацией бизнес-процессов и структур управления, дальнейшим повышением производительности труда.

Человеческие ресурсы — наибольшая ценность Компании. Это стратегический и целостный подход к управлению наиболее значимыми активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в развитие всей Компании в целом. В 2015 году Компания продолжила реализацию ранее утвержденных проектов на базе технологии GPON.

На социально-экономическую поддержку работников и бывших работников (пенсионеров) ПАО МГТС в 2015 году израсходовано более 104,20 млн. рублей.

Повышение лояльности персонала в ПАО «МГТС» реализовать можно по следующим направлениям:

1) внедрение новых технологий подбора кандидатов на трудоустройство;

2) усиление мотивации лояльного трудового поведения сотрудников;

3) усиление контроля над лояльностью персонала.

Предложенные мероприятия позволят снизить затраты на набор персонала на 30%, а также будут способствовать удержанию квалифицированных работников, что будет способствовать снижению текучести кадров на 50%. Рост численности персонала обусловлен внедрением новой должности менеджера по персоналу, задачей которого будет управление лояльностью персонала в организации

Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 4762,24 млн.руб.

---

Список использованной литературы

1. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник – Изд. "Маркет ДС" – 2008г. – с.27, с.64-65
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации – Изд. "Университет" – 2012г. – с.26
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб. 2010.
4. Баранская С.С. Проблема этимологии понятия "организационная лояльность" – Вестник КГУ им. Н.А.Некрасова – 2010г. – Т. 16, №2 – с.301–304 4.
5. Батурина О. Компетенции и роль HR-менеджера – Изд. "Журнал "Кадровый менеджмент" – журнал "Кадровый менеджмент" – 17.10.2003г. – с.42.
6. Бондаренко Е. Лояльность в трудные времена //HR-лига. – 2010 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hrliga.com/ index.php?module=profession&op=view&id=1241
7. Бруковская О.И. HR-бренд: 5 шагов к успеху вашей компании. Спб. 2011
8. Бруковская О.И. Как построить HR бренд вашей компании: 53 способа повысить привлекательность компании работодателя. М.2010
9. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2008. — № 3.
10. Горин Д. «Сокращать объемы обучения в «Трансаэро» не будут» // Служба кадров и персонал. – 2009. - № 4. - С. 76-79
11. Грабс-Уэст, Лорейн. Сотрудники на всю жизнь: Уроки лояльности от Southwest Airlines/Лорейн Грабс-Уэст. пер. с англ. П.В. Миронова и А.В. Камено. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 128 с.
12. Дойчендорф Х. Как найти и удержать талантливых специалистов? Сделайте так, чтобы они почувствовали себя особенными // HR-менджмент. - 2014 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.4hr.ru/zhurnal/hr-management/1097-kak-najti-i-uderzhat-talantlivykh-spetsialistov-sdelajte-tak-chtoby-oni-pochuvstvovali-sebya-osobennymi.html
13. Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2014. - № 9 (119). – С. 157-162
14. Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. — 2005. — № 1. — С. 15.
15. Клигерман Л.Е. Признаки хорошего работодателя // Элитный персонал. – 2012. - №3 (621). – С.28
16. Лячин М. А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева. – 2012. - № 3 – С. 160-163
17. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала Спб.: БХВ-Петербург, 2011 – 142 с.
18. Фирсова С.А. Практические аспекты управления развитием лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. - 2014. - №8. - С. 167-177.
19. Харский К.В. «Благонадежность и лояльность персонала». Спб, 2003
20. http://mgts.ru/home///Официальный сайт компании ПАО «МГТС» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://mgts.ru/home/

---