Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Стратегия конкурентоспособности предприятия: понятие, виды).pdf

«Трудный ребенок» занимает низкую долю рынка в развивающейся отрасли. Потребитель не выделяет эту продукцию и предпочитает товары конкурентов, которые занимают лидирующее положение на рынке. Для увеличения доли рынка необходимо улучшить параметры конкурентоспособности продукции, усилить продвижение, найти новые каналы распределения, снизить цену. Это требует дополнительных затрат. Учитывая, что отрасль развивающаяся, можно ожидать, что при соответствующей поддержке «трудный ребенок» может стать «звездой». Поэтому следует сопоставить возможные затраты и предполагаемые результаты. Маркетинговая стратегия для этого стратегического хозяйственного подразделения может быть ориентирована либо на интенсификацию маркетинговых усилий, либо на уход с рынка.

«Собака» занимает низкую долю рынка в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли. Она занимает наихудшее положение, так как прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. «Собака» оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы, но она неперспективна («собака на сене»). Присутствуя длительное время на рынке, она не привлекла достаточного количества потребителей. Маркетинговая стратегия ориентирована на уменьшение усилий, уход на специализированный рынок или ликвидацию^[19].

После выделения стратегических хозяйственных подразделений необходимо выбрать оптимальную для каждого из них стратегию. При этом следует помнить, что фирме, оставившей в хозяйственном портфеле только «звезды», постоянно будет не хватать финансовых ресурсов для поддержания лидирующего положения, «звезды» без «коров» превратятся в «трудного ребенка». Если одни «коровы» - бизнес стареет, «трудные дети» без «коров» превратятся в «собак» и исчезнут.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество^[20]. Под стратегическим преимуществом понимается либо уникальное предложение, либо конкурентоспособная цена. Объединяя две концепции, модель Портера выделяет три базовые стратегии (рис. 3).

Рисунок 3 - Базовые стратегии модели Портера^[21]

Стратегия преимущества. Фирма ориентируется на широкий
рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать издержки на единицу продукции и устанавливать низкие цены, что позволяет получать большую прибыль, чем конкуренты, лучше реагировать на увеличение затрат и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Стратегия дифференциации. Фирма ориентируется на широкий рынок, предлагая товар с уникальными качественными характеристиками (дизайн, надежность). Цена при этом не играет столь важной роли, так как потребители выделяют товар в силу его качественных характеристик^[22].

Стратегия концентрации. Фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение, создавая при этом репутацию при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами^[23].

Таким образом, стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в разработке комплекса мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной позиции и эффективной программы мероприятий маркетинга, его бюджета для достижения наилучших финансовых результатов.

Выводы

Стратегия повышения конкурентоспособности заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в разработке комплекса мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной позиции и эффективной программы мероприятий, его бюджета для достижения наилучших финансовых результатов.

Существуют различные классификаций стратегий повышения конкурентоспособности маркетинга и подходов к их выбору. И.Ансофф выделяет четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров, диверсификация. Согласно матрице «Бостон консалтинг групп» для разработки стратегии товары (услуг) предприятия классифицируются на «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки». Для каждой стратегической единицы разрабатывается собственная маркетинговая стратегия. М.Портер выделяет три базовые стратегии: преимущества, дифференциации и концентрации. В отличие от других подходов, модель Портера позволяет даже небольшой фирме иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной нише, даже если ее общая доля на рынке будет незначительной.

Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой систему, ядром которой является процесс, реализуемый подсистемой управления и направленный на выработку совокупности управленческих решений.

Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо разрабатывать, исходя из имеющихся возможностей, его целей и конкретных условий деятельности, постоянно проводить комплексные исследования по определению путей повышения его конкурентоспособности и укрепления конкурентного статуса.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»

2.1. Краткая характеристика ООО «Гелио-Ореол»

Общество с ограниченной ответственностью «Гелио-Ореол» было зарегистрировано 10 декабря 2003 г.

ООО «Гелио-Ореол» находится по адресу: 123423, г. Москва, ул. Нижние Мневники, д. 37 А, стр. 1.

Данное предприятие занимается производством хлебобулочных изделий. Ассортимент включает около 80 наименований хлеба и более 120 наименований булочных изделий.

Миссией компании является развитие производства хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий для удовлетворения наших потребителей здоровой и качественной продукцией, а также высоким уровнем сервиса.

Цели компании:

• увеличение объема реализации хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий;
• увеличение прибыли компании путем достижения конкурентоспособной себестоимости продукции и снижения затрат.

Задачи компании:

• разработка и вывод на рынок новой востребованной качественной продукции;
• обеспечение стабильной работы оборудования;
• взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками сырья, упаковки и материалов;
• повышение квалификации персонала и его ответственности за качество продукции.

У ООО «Гелио-Ореол» есть три собственных магазина.

Хлебобулочные изделия, производимые ООО  «Гелио-Ореол», вырабатываются в соответствии с требованиями стандартов, рецептур и технологических инструкций, с соблюдением санитарных норм, утверждённых в установленном порядке. Вся производимая продукция ООО «Гелио-Ореол» сертифицирована.

Основные финансовые показатели деятельности предприятия за 2014-2015 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ финансовых результатов ООО «Гелио-Ореол»

за 2014-2015 гг., тыс.руб.^[24]

По данным таблицы 1 видно, что в 2015 г. выручка предприятия возросла на 8,54 % относительно 2014 г. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки. Рост себестоимости, в то время как выручка выросла на (8,54 %), составил 9,96 %. В результате опережающего роста себестоимости валовая прибыль в 2015 г. на 8,98 % ниже показателя 2014 г. Коммерческие расходы в 2015 г. превысили показатель 2014 г. на 10,16 %. Прибыль от продаж по данным 2015 г. составила 319,15 тыс.руб., что на 11,80 % ниже показателя 2014 г. Отрицательным моментом является наличие убытков по прочим доходам и расходам. За 2015 г. сальдо по ним установилось на уровне -220,65 тыс.руб., однако наблюдается положительная тенденция – за 2015 г. сальдо по прочим доходам и расходам увеличилось на 359,75 тыс.руб. Как видно из таблицы 2, чистая прибыль за анализируемый период сократилась на 13,33 тыс.руб., и за 2015 г. она составила 68,94 тыс. руб. (темп падения чистой прибыли составил -16,2%).

Рассматривая динамику доходов и расходов, приходим к выводу, что в целом за 2015 г. ее можно назвать негативной.

Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что деятельность ООО «Гелио-Ореол» не может быть признана эффективной. Главные причины сложившейся ситуации: неэффективное управление расходами на предприятии, проблемы роста задолженности покупателей.

2.2. Анализ рыночных позиций предприятия

Для оценки рыночных позиций предприятия на первом этапе оценим воздействие на него внешней среды. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния, то есть условиями, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе. Внешняя среда имеет две сферы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Проведем анализ среды косвенного воздействия с помощью PESТ-анализа в таблице 2.

Таблица 2

PEST-анализ ООО «Гелио-Ореол»^[25]

Итак, результаты проведенного анализа показывают, что в целом факторы внешней среды косвенного воздействия являются благоприятными для ООО «Гелио-Ореол». Однако, необходимо выделить существенное неблагоприятное влияние в связи с ухудшением общей экономической ситуации в стране. Снижение курса рубля влечет рост цен на муку и прочее сырье, используемое в производстве хлеба, а рост инфляции – снижение покупательных возможностей населения. В то же время, хлеб в нашей стране – продукт первой необходимости, спрос на него относительно неэластичен. Поэтому, даже при росте цен на хлеб, спрос на него практически не изменится.

Анализ основных поставщиков ООО «Гелио-Ореол» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Основные показатели поставок сырья в ООО «Гелио-Ореол» в 2013-1014 гг., %^[26]

Доли поставщиков основных товарно-материальных ценностей в течение 2013-2015 гг. все время меняются, но состав поставщиков достаточно стабилен. По поставке муки наибольшую долю занимает предприятие ЧП «Матевосян» 58% - в 2013 г., 64% в 2014 г., 78% поставки всей муки в 2015 г. Основными поставщиками жиросодержащих компонентов в 2013 г. были ООО «Милк Трейд» и ООО ТД «ДАЛИМО», поделив между собой по 41% общего объема поставки, тогда как, ООО «Продпоставка» поставляла только 18% сырья. В 2015 г. ситуация изменилась, теперь большая доля поставок жиросодержащих веществ приходится на ООО «Продпоставка» - 50%, а ООО «Милк Трейд» - 28%, ООО ТД «ДАЛИМО» - 22%.