Файл: Основные функции в системе менеджмента..pdf

Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур, отражены и структур-ные подразделения (цехи, участки), то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий как сложность, уровни формализации и централизация, механизмы координации. Сложность структуры определяется числом отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и количеством уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования норм и правил регулирования поведения работников.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и от-ветственности по вертикали управления, а уровень централизации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий [22].

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными

факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы

производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или международный рынок); масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Факторы, вызывающие необходимость структурной перестройки компаний:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обострившейся конкуренции;

• интенсивное внедрение передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

В рамках организационной структуры осуществляется управленческий

процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников. Организационные структуры управления отличаются большим

разнообразием форм. При этом их можно разделить на две группы: механистические организационные структуры управления и органические (адаптивные) структуры управления. Рассмотрим их подробнее [17].

Механистические (бюрократические) организационные структуры

управления характеризуются высокой степенью разделения труда; развитой

иерархией управления, когда каждый нижестоящий уровень подчиняется вы-

шестоящему и контролируется им; наличием взаимоувязанных формальных

правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения исполните-

лями своих обязанностей и скоординированность различных задач; подбором

кадров по их профессиональным и деловым качествам.

Рассмотрим отдельные разновидности механистических структур

управления.

Линейная организационная структура управления основана на верти-

кальном разделении труда, характеризуется тем, что во главе каждого звена

любого уровня управления находится руководитель-единоначальник, осуществляющий все функции управления и подчиняющийся по всем вопросам вышестоящему начальнику, т.е. низшие уровни управления последовательно подчинены высшим. В результате складывается соподчиненность руководителей всех уровней управления по вертикали. При этом они одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Такая структура является самой оптимальной для небольших подразделений, где нет необходимости в быстроте принятия важных решений, внешние связи минимальны, а основная задача – поддержание стабильности.

Основные преимущества линейных структур – простота, единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, быстрая реакция на указания, полная персональная ответственность за результаты работы. Недостатки – эффективна только для малых предприятий; отсутствие

функциональной специализации; слабая информированность сотрудников от-

дельных звеньев; подразделений в решении сложных задач; перегрузка менеджеров верхнего уровня; приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового [1].

Функциональная структура управления основана на горизонтальном

разделении труда по функциям, т.е. предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. При этом производственные подразделения обязаны выполнять все указания функциональных органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны быть компетентны в выполнении всех функций, появляется группа высококвалифицированных специалистов. Такая структура ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач.

Основные преимущества функциональных структур – высокая компе-

тентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов;

Основные недостатки функциональных структур – трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; несогласованность распоряжений руководителей различных функциональных служб.

Линейно-функциональная структура управления основана на комбина-

ции вертикального и горизонтального разделения труда. В этом случае производство разделено по функциональному принципу, а в составе функциональных подразделений созданы линейные структуры. Такая структура хорошо работает в условиях устойчивого производства.

Основные преимущества линейно-функциональной структуры – объединение достоинств линейной и функциональной структур.

Основные недостатки линейно-функциональной структуры – различные цели структурных единиц; сложная координация взаимодействия элементов структуры; возможность преобладания местных интересов над общими; ограниченная адаптивность структуры к изменению среды.

Линейно-штабная структура управления создается на основе линейной структуры управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е.функциональные службы, в которых работают специалисты). Штабы готовят квалифицированные решения в сфере компетенции соответствующего руководителя, но они не наделяются распорядительной функцией.

Преимущества линейно-штабной структуры – освобождение высшего

звена руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления; более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений

Недостатки линейно-штабной структуры – недостаточно четкая от- ветственность, т. е., готовящий решение не принимает участия в его реализа- ции; велика вероятность несогласованной деятельности штабных подразделе- ний; возможно удлинение во времени процесса принятия решения.

Дивизиональная структура управления создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Это разделение организации на блоки по видам товаров (услуг), группам покупателей или географическим регионам. Такая структура используется для построения крупных организаций, состоящих из относительно самостоятельных блоков, имеющих в основе линейно-функциональную структуру. Применение такой структуры целесообразно при обширной и быстро меняющейся номенклатуре продукции или услуг, а также при существенных различиях в запросах потребителей, условиях и технологии их обслуживания. Дивизиональная структура используется в объединениях с крупными производственными и слабосвязанными цехами (заводами). Достоинства дивизиональной структуры – обеспечение более тесной связи с потребителями; существенное ускорение реакции на изменения во внешней среде.

Недостатки дивизиональной структуры – рост затрат на содержание ап-

парата управления; снижение контролируемости выполнения принятых управленческих решений; обострение проблемы сочетания самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты; дублирование многих управленческих функций; потенциальная возможность противоречия интересов производственных единиц [10].

Органические (адаптивные) структуры управления

Органические (адаптивные) структуры целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Программно-целевая структура (проектная организация) – это времен- ная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Обычно формируется в рамках действующих линейно-функциональных структур. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления проекта в установленные соки с заданным уровнем качества. По завершении проекта команда расформировывается. Проектные структуры обычно используются в организациях, разрабатывающих новые продукты (услуги)и технологии.

Основой проектной организации является специальный орган управления, предназначенный формировать, координировать и регулировать меж-функциональные связи, относящиеся к конкретной программе. Функции, полномочия и ответственность органа управления в проектных организациях оп ределяется статусом руководителя.

Основное преимущество проектной организации состоит в том, что она

концентрирует все усилия на решении одной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен концентрировать внимание на нескольких проектах одновременно, руководитель проекта занимается исключительно руководимым проектом. Матричные структуры управления являются одним из наиболее широко распространенных видов программно-целевых структур. Они применяются обычно в организациях, ведущих одновременно работу по нескольким программам (направлениям).

Матричная структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Достоинства матричной структуры - гибкое использование ограниченных ресурсов; оперативность при адаптации к внешним условиям; высокий уровень квалификации менеджеров; высокая гибкость управления по отношению к решению конкретной задачи, проекта; высокая целевая ориентация; повышение уровня контроля за разрабатываемыми программами; возможность проверки и отбора руководителей; возможность меж профессионального общения. Недостатки матричной структуры – возможность возникновения проблем, связанных с двойной подчиненностью исполнителей и необходимостью установления приоритетов в выполнении заданий различных руководителей.

Проектирование организационных структур управления

Проектируя новую организационную структуру управления, следует иметь в виду требования, предъявляемые к структурами, и принципы их по-

строения.

Основные требования, предъявляемые к организационным структурам

управления:

- оптимальность (минимум ступеней управления);

- оперативность;

- надежность;

- экономичность;

- гибкость (способность адаптироваться к внешней среде);

- устойчивость, (неизменность свойств, целостность функционирования элементов системы).

Принципы проектирования организационных структур управления: