Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление портфелем продукции».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Реалии сегодняшнего дня и тенденции в экономике стимулируют компании применять различные научные и методологические подходы в принятии решений. Ужесточение уровня конкуренции, отрасли науки и техники, которые стремительно развиваются, стимулируют разработку и внедрение эффективных технологий управления бизнес-процессами.

В настоящее время одним из важнейших факторов, обеспечивающих успех компании, является время, в течение которого осуществляются стратегическое планирование и оперативная деятельность с целью получения преимущества при захватах и удержании позиции на рынках сбыта товаров или услуг. Одним из важных аспектов влияющим на успех компании являются вопросы формирования и управления портфелем продукции на предприятии.

Существует ряд различных методологий и подходов к решению вопросов связанных с портфелем продукции. Среди наиболее классических подходов стоит выделить подход «Бостонская матрица», который был предложен Бостонской консалтинговой группой (BCG).

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы ‑ подход, позволяющий более научно подойти к вопросу формирования портфеля. Данный подход хоть и имеет концептуальные основы, часто очень сложно применим на практике. Развитие этого направления позволило предложить ряд других методов и подходов, которые, в отличие от концептуального подхода «Бостонской матрицы», имеют практическую направленность и разработаны под более узкие условия: конкретные производства, рынки, сегменты продукции и т.д.

Объектом исследования курсовой работы задача формирования портфеля продукции на предприятии.

Предметом исследования является регламент реализации процесса формирования портфеля продукции на примере производственного колбасного цеха птицефабрики.

Задачи и цели курсовой работы:

‑ исследовать общие понятия и задачи в направлении формирования портфеля продукции;

‑ определить проблемы и задачи данного направления на примере конкретного предприятия;

‑ определить влияющие факторы и составляющие бизнес-процессы задачи «Формирование портфеля продукции»;

‑ выбрать и кратко охарактеризовать среду моделирования и используемые при моделировании подходы;

‑ выполнить моделирование протекание процессов;

‑ на основе теоритического исследования и анализа модели выписать регламент протекания процесса, рекомендуемый для исследуемого предприятия.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДМЕТОЙ ОБЛАСТИ

1.1 Определение основных терминов и понятий

Управление портфелем продукции (УПП) является неотъемлемым этапом в ходе реализации стратегического управления и принятия тактических оперативных решений. От правильных решений по портфелю продукции во многом зависит как текущие показатели прибыльности, так и будущее место компании на рынке.

Использование научных аналитических методов при УПП позволяет:

1. получить руководству организации теоретическое обоснование для принятия правильных решений относительно выпускаемых видов продукции: ассортимента и объемов производства;
2. внедрять методы стратегического анализа портфеля для максимизирования прибыли от продаж продукции;
3. предложить организационные изменения по облегчению управлением ассортиментом и объемами производства продукции
4. улучшить возможности предприятия в плане реакции на актуальные потребности рынка.

Фактически управление портфелем продукции это набор подходов и методов, направленных на повышение эффективности принимаемых решений по вопросам ассортимента, требований к выпускаемым продуктам, объемам производства.

С точки зрения глобальности подходов выделяю тактические и стратегические подходы к УПП.

Стратегические подходы основаны на понятии жизненного цикла товара. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – закон отображающий протекание фаз товара на рынке: от момента идеи о новом товаре (продукция, услуга), до момента выхода товара с рынка.

Все виды продукции, технологий и услуг имеют определенный жизненный цикл. Хотя для различных групп товаров существуют свои особенности, можно выделить общие тенденции и закономерность, которые глобально характерны для любого товара[1, с.180]. В типовом сценарии выделяют пять основных этапов жизни продукта (рис. 1):

- выход товара на рынок ‑ время крупных инвестиций в маркетинг и рекламу;

- рост популярности товара на рынке ‑ если продукт на рынке закрепился (есть спрос и интерес покупателя), то происходит этап развития: различные модификации и доработки, снижение стоимости производства, наращивание объемов производства;

- зрелость – товар, закрепившийся на рынке, привлекает конкурентов. Конкуренты, в свою очередь – предлагают какие-то новшества, усовершенствования, конкурентную рыночную цену;

- насыщение рынка – высокая конкуренция усложняет задачу продвижения товара на рынке;

- упадок – потенциальный покупатель теряет интерес, продукт выводится из рынка ввиду падения спроса.

Рисунок 1 ‑ Жизненный цикл товара.

На основе ЖЦТ была предложена бостонская матрица анализа целесообразности производства и инвестиций в тот или иной товар.

В терминах «бостонской матрицы» предложено несколько символьных обозначений.

Знаки вопроса или «трудные дети» ‑ низкая доля товара на растущем рынке, товар имеет перспективы развития;

«Звезды» ‑ высокая доля товара на растущем рынке, наивысшая степень перспективности;

«Коровы» и «Двойные коровы» ‑ продукт с высоким уровнем доли на нерастущем рынке, перспективы развития товара достаточно низки, но товар приносит некоторое время стабильную прибыль;

«Собаки» ‑ малая доля на нерастущем рынке, в большинстве случаев товар приносит убытки, и не имеет никаких перспектив.

«Знаки вопроса» ‑ ситуация не определенная, «Звезды» ‑ наиболее перспективный товар для инвестиций, «Коровы» ‑ товар приносящий доход, желательно, по возможности, максимизировать срок пребывания товара в этой фазе, «Собаки» ‑ товар бесперспективный, подлежит выводу с рынка. Именно к таким выводам подводит анализ и классификация товаров по схеме BCG. Графически «бостонская матрица» (BCG) представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Графическая интерпретация BCG.

Подход BCG предлагает концептуальные идеи для анализа, но в каждом конкретном случае очень сложно применим для анализа. Существует ряд фактов, которые не согласуются с BCG. В качестве примера таких фактов можно предложить:

• продукт может успешно продвигаться на нерастущих рынках;
• мелкие производители не имеют полной свободы в выборе рынка и должны адаптироваться под существующий доступный рынок сбыта;
• прирост рыночной доли не гарантирует прибыльность продукта, инвестиции, вложенные в развитие популярности товара и наращивание доли рынка, не всегда окупаются.

Таким образом, матрица BCG, с точки зрения современных представлений о маркетинге, оказывается инструментом сомнительным, и, возможно, устаревшим.

Сегодня этот подход носит больше обучающее методологическое значение, нежели практическое. Раскладка товара компании по матрице позволяет сделать некоторые выводы, но принятие решений о судьбе того или иного продукта в портфеле фирмы должно включать более глубокий целевой анализ факторов.

На различных этапах ЖЦТ предлагаются различные стратегии, результаты внедрения которых, косвенно или прямо влияют и на формирование портфеля. Среди прочих можно выделить:

Стратегия «Наращивание характеристик» предполагает добавление дополнительных характеристик, выгод, дизайна, стиля, чтобы придать продукту импульс, перевести его на новый участок роста, чтобы отодвинуть угрозу выхода на этап зрелости.

Стратегия «Повторный запуск продукта». Предполагает проведение активной агрессивной рекламной компании, ребрендинг, изменение дизайна или внешних характеристик без изменения сути, идеи продукта.

Стратегия «Расширение ассортимента». Предприятие - производитель существенно расширяет ассортимент для того что бы отсрочить этап «насыщение рынка». При этом ассортимент производимой продукции может существенно превышать ассортимент свойственный компании изначально.

Все выше перечисленные понятия и подходы относятся к стратегическому уровню планирования, существует и тактический уровень – решение локально ограниченных во времени вопросов.

В качестве целевой компании для анализа выбран колбасный цех птицефабрики. Учитывая специфику производства, особенности товара (особенно с точки зрения срока хранения), масштабы компании, концептуальные глобальные стратегии сложно применимы и требуются более локальные тактические решения.

Далее в работе будет рассматриваться именно тактическая составляющая УПП.

1.2 Описание предметной области

Основными факторами, влияющими на формирование портфеля продукции колбасного цеха, являются:

- анализ рынка,

- оценка объемов и спроса на определенные виды продукции,

- расширение торговой сети.

Рассмотрим ситуацию конкретного предприятия и основные факторы, влияющие на УПП этого предприятия.

Глобальный ассортимент продукции определяется производственными мощностями, наличием оборудования. Другой фактор – это сырьё. Ассортимент включает продукцию, которую можно производить из собственного сырья (колбасный цех входит в структуры птицефабрики) с минимальными добавлениями закупаемого сырья. Это вопросы стратегического управления.

Тактическое управление портфелем зависит от рынка, наличия торговой сети, особенностей производственного процесса.

Тактический план зависит от наличия готовой продукции, наличия сырья для производства новой продукции и спроса на продукцию в текущий момент. Независимо от направленности производства на сегодняшний день все управленческие решения основаны на информационных потоках. На исследуемом предприятии процесс организован следующим образом.

Главный кладовщик склада готовой продукции имеет свою отдельную базу данных, расход сырья никак, на прямую, не связан (информационно) с производственными процессами. Менеджеры по планированию производства и закупкам дополнительных ингредиентов используют свои средства информационной поддержки, в большинстве обходясь средствами предоставляемыми программами пакета MS Office. Заведующий производством ведет бумажный учетный журнал. Связь между сырьевым складом, производством и складом продукции существует только в виде накладных. Такая ситуация сложилась, в первую очередь, из-за того, что колбасный производственный цех только недавно запущен в работу. Но за недолгое время его функционирования уже наметилось ряд проблем:

‑ необходимость постоянных (периодических) сверок;

‑ отсутствие оперативной информации по состоянию складов на текущий момент;

‑ невозможность (ввиду отсутствия реального состояния по складам) эффективно планировать производство.

Вследствие последнего, возникают проблемы переизбытка продукции определённого вида, что ведет к залеживанию этой продукции на складе, истеканию срока ее пригодности и необходимости списания. С другой стороны отсутствие реального состояния склада сырья часто приводит к срывам плана производства, так как некоторых составляющих может оказываться в недостаточном количестве, а не вовремя оформленный заказ поставщикам приводит к задержкам поставок.

Уровень зрелости процессов по модели СММI [14] (Capability, Maturity Model Integration) можно определить как:

2 уровень – процессы выборочно описаны, определена цикличность и зависимости процессов;

По шкале зрелости процессного управления Gartnerа [15] состояние можно определить как переходное между 1 и 2 уровнями:

Уровень 1 – знание процессов;

Уровень 2 – внутрипроцессная автоматизация и контроль;

Знание и понимание процессов уже достигнуто, но автоматизация и контроль достаточно частичны и охватывают процессы в неполной мере.

Как показывает анализ ситуации – основная проблема заключается в отсутствии прямой информационной связи между процессами, при том, что логически эта связь существует. Связь между информационными сущностями, описывающими процессы можно проиллюстрировать следующей схемой (рис. 3)