Файл: Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на примере ресторана «Телега», г. Москва).pdf

Введение

Актуальность. Ресторан является самым комфортабельным предприятием питания. Это объект общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая фирменную и заказную, кондитерскую, табачную и винно-водочную продукцию, а также повышенный уровень обслуживания в сочетании с организацией досуга.

В большинстве случаев, руководство ресторанов акцент на управление финансами, производством, маркетингом, не учитывая то, что важным источником, который обеспечивает конкурентоспособность предприятия, является человеческий потенциал. Актуальность проблемы совершенствования мотивации и стимулирования, не оспаривается ни в науке, ни на практике, поскольку от разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного сотрудника (менеджера, рабочего), но и итоговые результаты деятельности предприятий.

Объектом исследования в работе является система мотивации персонала в ресторане «Телега».

Предметом исследования является организационно-экономические подходы, методы и способы мотивации труда персонала.

Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованной системы мотивации персонала в ресторане «Телега».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты мотивации труда персонала предприятия и особенности мотивации труда в ресторанном бизнесе;
• проанализировать состояние мотивации труда персонала ресторана «Телега»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала ресторана «Телега».

Теоретической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала в ресторанном бизнесе

1.1. Сущность мотивации труда и ее особенности в ресторанном бизнесе

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.

Мотивация являет собой совокупность всех мотивов, которые имеют влияние на поведение человека. Мотивация трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса - это процесс побуждения человека или группы людей к достижению целей организации и включает в себя мотивы, интересы, потребности, увлечения, мотивационные установки или диспозиции, идеалы^[1].

В широком понимании мотивация иногда определяется как детерминация поведения вообще^[2]. Мотивация представляет собой, по своей сути, такой процесс побуждения каждого сотрудника той или иной организации к какой-либо трудовой деятельности, чтобы удовлетворить свои потребности или достигнуть целей. Мотивация - это внутреннее побуждение к действию для достижения личных целей или же целей организации. Она призвана снизить напряжение, возникающее в ответ на потребность или желание что-то заполучить^[3].

К задачам мотивации относят:

• формирование у сотрудника какой-либо организации понимания значения мотивации труда;
• обучение сотрудников психологическому внутриорганизационному
  поведению и общению;
• обучение руководящего состава внутриорганизационному поведению и общению;
• формирование всех руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием различных инновационных методов мотивации^[4].

К мотивам трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса относится комплекс побуждений, которые действуют с полной силой на протяжении длительного периода времени, а также обязанность, стремление выполнить порученное задание, оказывать помощь коллеге и тому подобное. В ресторанных предприятиях большая часть работ требует высокой мотивации, тогда усилие и личный характер действительно имеют большое значение^[5].

Мотивирование трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса включает в себя материальные и нематериальные побуждения, которые основываются на целеустремленном формировании мотивов труда и на использовании уже имеющихся мотивов^[6].

В зависимости от стимулирующей сферы, они могут быть разделены на
мотивы материального и морального порядка.

Моральное мотивирование можно разделить на:

а) идейно-политические (стимулы, которые действуют во всем обществе);

б) моральные стимулы, которые вызывают определенные отношения в данной группе людей (чувство коллективизма, общительности, взаимопомощи в процессе работы).

Большую группу мотивов трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса представляют побуждения, которые стимулируются самим содержанием трудового процесса: чувство удовольствия от творческого напряжения сил, эстетическое удовольствие от хорошо сделанной вещи (то есть содержательные мотивы труда)^[7].

Моральные стимулы трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса могут вызывать и негативные последствия: карьеризм, корыстолюбие. В то же время материальные стимулы способны порождать высоконравственные побуждения, желания работать больше, качественнее, оказывать помощь другим. Дело в том, что у разных людей в разном соотношении находятся подвижные силы и регуляторы поведения: инстинкт; интересы; потребности. Побуждает те или другие действия человека, стремление к самосохранению, гордость, честолюбие, амбиция, любознательность, симпатии, стремление к власти, комфорта и тому подобное^[8].

Мотивация трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса возникает из недовольных потребностей и действий, которые дают ей толчки, если они успешны и удовлетворяют эти потребности^[9]. В процессе мотивирования должно регулироваться много экономических, организационно-правовых, социально-психологических, технологических и других факторов с таким расчетом, чтобы деятельность работников осуществлялась в желательном направлении. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмоциональную и волевую сферы, обеспечить реализацию потенциальных интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого работающего.

1.2. Методы мотивации персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

Можно выделить три направления мотивации труда: моральную, социальную и материальную.

Моральное стимулирование выражается в возникновении у работника чувства внутреннего удовольствия от результатов своей работы. Моральное вознаграждение направлено исключительно на удовлетворение вторичных потребностей работника (согласно теории А. Маслоу) и может выражаться в форме публичной благодарности со стороны руководства, представление к отмечанию государственными наградами и тому подобное. Общественное признание способствует повышению престижа (благодарность, грамота, доска почета, присвоения почетных званий, награждения орденами или медалями и тому подобное). В данном случае в качестве предмета потребности выступают ценности и явления, которые способствуют повышению престижа и авторитета объекта управления^[10].

Социальное стимулирование - разновидность стимулирования, которое выражается в изменении социального (как административного, так и общего) статуса работника^[11]. Административный социальный статус - это положение работника в организационной структуре (социальной нише общества). В качестве вознаграждения в этом случае выступает не только вертикальное перемещение работника на высшую должность, но и горизонтальное перемещение на должность того же иерархического уровня, который в большей степени удовлетворяет вторичные потребности работника (работа более творческого характера, с меньшим контролем и тому подобное)^[12].

Одной из важнейших форм мотивации труда на предприятиях ресторанного бизнеса есть материальное стимулирование. Система материальных стимулов труда основывается на разнообразных побудительных мотивах, которые дополняют друг друга и подчинены цели относительно создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

Отдельным методом стимулирования труда персонала ресторанного бизнеса являются чаевые. Остановимся детальнее на чаевых, принципах их «оплаты» и размерах, так как именно чаевые в ресторанном бизнесе в размерах, могут существенно превышать размер заработной платы. Чаевые чрезвычайно распространены во всех областях сферы услуг, в том числе в гостиницах, ресторанах, барах, кафе во всех странах мира, однако подход к вознаграждению обслуживающего персонала зависит от традиций страны и места происходящего.

В Европе, США и Канаде чаевые имеют твердо установленные размеры (процент от суммы счета — в ресторане, фиксированная сумма при дополнительной оплате других услуг). В странах Востока и Азии размер местных чаевых — бакшиш — каждый исполнитель определяет сам, к тому же бакшиш принято просить открыто, что в Европе совершенно недопустимо.

Главная задача персонала ресторана — качественно обслужить гостя, чтобы он остался доволен и стал постоянным клиентом. Если при этом официант заработает дополнительные деньги, то есть получит чаевые, это будет дополнительным стимулом для его качественной работы. Это понимает не только обслуживающий персонал, но и работодатель, поэтому ни один официант в российской ресторанной системе, за редким исключением, не работает только за заработную плату.

Средний размер чаевых в ресторанах составляет 10 % суммы счета. Однако в некоторых странах, например в США, средним размером вознаграждения официанту считается 15-25 % суммы счета. Гостю, оставившему официанту чаевые в размере 10%, могут прямо сказать, а не намекнуть, что принято оставлять 15-25 %. Причем, совсем не важно, понравилось посетителю обслуживание или нет. Удивительно, но большинство следует этому неписаному правилу. Более того, кроме таких разовых платежей за оказанную услугу в США принято делать рождественские подарки обслуживающему персоналу.

При оплате счета в предприятиях общественного питания возможны два варианта: чаевые уже включены в счет или решение об их оплате оставлено на усмотрение гостя.

Достоинства первого варианта в том, что официанты более или менее одинаково относятся ко всем гостям. Такой вариант позволяет ввести ежемесячную переменную часть заработной платы для работников кухни. Включать чаевые в счет максимально эффективно в сетевых ресторанах, где официанты работают в первую очередь с корпоративными программами и специальными предложениями, что облегчает планирование продаж. Отрицательные моменты этого варианта связаны с тем, что требуется максимально четко прописать все стандарты и процедуры, осуществлять постоянный контроль над работой официантов, выставлять цели по продажам, проработать системы оценки деятельности официантов. Кроме того, в данном варианте возникает дополнительное налогообложение и в кассовом чеке должна быть пробита сумма чаевых.

В большинстве крупных московских заведений общественного питания давно отказались от идеи принудительного взимания платы за обслуживание, но отдельные случаи все еще имеют место. Чаще всего это говорит о том, что заведение не очень твердо стоит на ногах.

В России на данный момент чаще встречается второй вариант. Достоинство его в том, что он ориентирован на самостоятельную работу официанта с гостем: насколько хорошо официант обслужил гостя, настолько больше получил денег (иначе говоря, получил принятые 10 % суммы счета или нет). Этот вариант максимально эффективен в единичных (несетевых) ресторанах. Однако такой вид дополнительной оплаты обслуживания рождает негативные моменты.