Файл: Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на примере ресторана «Телега», г. Москва).pdf

Официант работает исключительно на себя, не особо заботясь о соблюдении стандартов и продвижении корпоративных программ и специальных предложений. При получении чаевых непосредственно от гостя могут возникнуть различные злоупотребления, например при подаче счета официант может в разных формах вымогать чаевые (например, утверждать, что вознаграждение официанту в счет не включено); чтобы избежать давления на гостя, можно указать в меню, что вознаграждение официанту не возбраняется, но чаевые остаются на усмотрение гостя.

Кроме того, иногда официанты со стажем отдают предпочтение только обслуживанию постоянных гостей (или групп гостей), которые дают большие чаевые. Такой способ не очень эффективен в сетевых ресторанах.

Довольно редко встречается третий вариант, когда чаевые официантам фактически выплачивает ресторан. В этом случае всем работникам, обслуживающим гостей, выплачивается процент выручки за смену. Процент выручки, полученной официантом за месяц, как правило, используется комбинированно с его окладом и служит дополнительным методом поощрения, способствует увеличению объема продаж в ресторане. Процент выплат официанту может быть фиксированным или колебаться в зависимости от выручки. Основной недостаток связан с реальной опасностью, что официанты будут настойчиво рекомендовать гостю максимально дорогие блюда.

Некоторое время назад в российском ресторанном бизнесе существовал такой способ коллективного поощрения, как выплата вознаграждений официантам из общей суммы чаевых, полученных за смену. Общие чаевые — это инструмент не поощрения, а управления персоналом внутри ресторана. Такой подход используют, как правило, для снятия напряженности в коллективе, вызванной ошибками менеджерского состава в управлении персоналом. Однако, это далеко не однозначный способ: не понятно, как стоит делить общие чаевые между официантами смены — поровну или по числу обслуженных посетителей, по количеству счетов, по их сумме; есть вероятность, что у менеджера появятся любимчики или сообщники, с которыми он вступит в сговор и которые будут получать больший процент; кроме того, некоторые официанты могут утаивать полученные чаевые. Наконец, такой способ может не исправить сложившуюся конфликтную ситуацию, а, напротив, обострить ее, так как кто-то будет думать, что его несправедливо обделяют.

В России в среднем размер чаевых составляет 10-15 % в зависимости от класса ресторана, качества обслуживания, постоянства гостя. На размер чаевых влияют настроение гостя, качество блюд и опытность официанта. В любом случае чаевые нужно заслужить. Если оказанная услуга выполнена недобросовестно, обслуживающий персонал груб, невнимателен или небрежен при исполнении своих обязанностей, сумма вознаграждения должна быть уменьшена. В том случае, когда гостя обслужили совсем плохо, давать чаевые не следует вообще. Как правило, чаевые дают только в том случае, если гость испытывает положительные или нейтральные эмоции: чем более положительны эмоции, тем выше сумма чаевых. В случае негативных эмоций чаевые никто не оставляет (кроме сотрудников ресторанного бизнеса, тут своя этика). Считается, что чаевые вызывают положительные эмоции у официанта. Но они могут вызвать и негативную реакцию, если составят менее 1 % суммы счета, и наиболее оскорбительно для официанта — чаевые монетами. Если гость не хочет или не может оставить чаевые бумажными купюрами, то лучше вообще не благодарить официанта. Но иногда чаевые в виде мелких монет показывают, что гость недоволен.

Если посетителя заставили слишком долго ждать или обслужили небрежно, он оставляет официанту чаевые, но не 10 %, а одну-две монеты, и этим дает понять, что знает правила, но недоволен обслуживанием.

Для ресторана чаевые тоже не всегда играют положительную роль: они идут во вред ресторану, если их сумма превышает заработную плату менеджера, в этом случае повысить официанта до менеджера невозможно. Обычно заработная плата и чаевые официанта находятся в соотношении 50:50, но это оптимальный вариант, а реально соотношение зависит от класса ресторана и системы оплаты.

Выводы.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.

Мотивирование трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса включает в себя материальные и нематериальные побуждения, которые основываются на целеустремленном формировании мотивов труда и на использовании уже имеющихся мотивов.

Различают три вида стимулирования: моральное, социальное и материальное. Моральное стимулирование выражается в возникновении у работника чувства внутреннего удовольствия от результатов своей работы. Социальное стимулирование - разновидность стимулирования, которое выражается в изменении социального (как административного, так и общего) статуса работника. Система материальных стимулов труда основывается на разнообразных побудительных мотивах, которые дополняют друг друга и подчинены цели относительно создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

Глава 2. Анализ мотивации труда в ресторане «Телега»

2.1. Краткая характеристика ресторана «Телега»

Ресторан «Телега» - предприятие общественного питания, расположенное по адресу: г. Москва, ул. Декабристов, 12.

Ресторан «Телега» состоит из трех залов: верхний (32 места); средний (34 места); нижний «банкетный» (30 мест).

Вид кухни: итальянская и русская кухни.

Методы обслуживания: «А-ля карт».

Миссия ресторана «Телега» звучит следующим образом: «Широкий ассортимент, качественное обслуживание и теплая рабочая атмосфера выведут ресторан «Телега» на достойное место в индустрии ресторанного бизнеса».

Характеристика основных клиентурных групп: основная группа - бизнесмены и офисные работники, а так же семьи со средним и высоким уровнем дохода.

Средний чек гостя – 1 500 руб.

В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности ресторана «Телега» за 2014-2015гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ресторана «Телега» за 2014-2015 гг.^[13]

Продолжение таблицы 1

Анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Телега» за 2014-2015 гг. показал, что выручка увеличилась на 20% , составив 43 200 тыс. руб. При этом, численность сотрудников уменьшилась на 1 человека. За счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднемесячная заработная плата сотрудников ресторана «Телега» - на 22% или на 4,3 тыс. руб. за месяц. Вследствие увеличения выручки от реализации услуг в 2015 г. произошло увеличение себестоимости на 21%, уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период не изменился. Значения этих показателей составили в 2015 г. 36 720 тыс. руб. и 85 копеек - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно. За 2015 г. прибыль увеличилась на 17%, составив 6 480 тыс. руб. Стоит отметить, что в 2014 г. значение показателя рентабельности деятельности составляло 18%. В 2015 г. изменений не произошло. Соответственно не изменилось и значение показателя «рентабельность продаж» - 15%.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность ресторана в целом можно оценить как позитивное.

Организационная структура управления рестораном - это совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой соподчиненности и которые обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления в ресторане «Телега» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления в ресторане

«Телега»^[14]

Управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную.

2.2. Анализ персонала ресторана «Телега»

Общая численность персонала ресторана «Телега» в 2015 г. составила 49 человек. Состав персонала ресторана «Телега» за 2015 г. представлен в табл. 2. Из таблицы следует, что наибольший процент сотрудников ресторана - обслуживающий персонал - 84%. Руководители составляют 8% предприятия, специалисты - 8%.

Структура персонала ресторана по возрасту представлена на рис. 2. По данным диаграммы, видно, что в ресторане «Телега» трудится 39% сотрудников в возрасте от 18 до 27 лет, 33% в возрасте от 28 до 38 лет, 18% сотрудников в возрасте от 39 до 49 лет и меньше всего в ресторане сотрудников в возрасте от 50 до 60 лет (10%). Обслуживающий персонал относительно молодого возраста, а возраст руководителей колеблется в широких пределах.

Таблица 2

Состав персонала ресторана «Телега» ^[15]

Рисунок 2 - Структура персонала ресторана «Телега» по возрасту^[16]

На рис. 3 представлена структура персонала ресторана по стажу работы в ресторане.

Рисунок 3 - Структура персонала ресторана «Телега» по стажу работы в ресторане^[17]

Основной стаж работы персонала приходится на 6-10 лет (42%), 32% - стаж работы 1–5 лет, 16% - со стажем работы от 11 до 15 лет, 6% персонала имеют стаж меньше 1 года, и только 4% сотрудников ресторана имеют стаж 16-20 лет. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, что характеризует стабильность трудового коллектива.

На рис. 4 представлена структура персонала по уровню образования.

Рисунок 4 - Структура персонала ресторана «Телега» по уровню образования^[18]

По данным рис. 4 видно, что большинство сотрудников – 34%, имеют высшее образование, 28% - неоконченное высшее, чуть меньше – 22% составляют сотрудники со средним специальным образованием и 16% имеют среднее образование.

На рис. 5 представлена структура ресторана «Телега» по полу.

Рисунок 5 - Структура персонала ресторана «Телега»

по полу^[19]