Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.pdf

Гибкий подход к ценам.

Это достигается за счет использования новейшего оборудования охранно-пожарной сигнализации, больших объемов закупки и четкой согласованной работы многих компаний-партнеров.

Комплексное обслуживание.

Компания разработала и реализовала систему обслуживания, при которой подходит к защите объекта, как к комплексу необходимых работ, а не как к отдельной услуге.

Профессионализм и ответственность.

В компании работают профессионалы своего дела.

Высокие гарантии.

1 год на любой вид услуг.

Высокую культуру обслуживания.

Индивидуальный и личностный подход, высокая скорость обслуживания, учет пожеланий Клиента, теплые отношения, а так же забота и внимательность к Клиентам - все это неотъемлемая часть непреклонного стандарта обслуживания.

2.2 Анализ организационной культуры ООО «Индустрии Монтаж»

Организационная культура — это не только имиджи компании, но и эффективные инструменты стратегического развития бизнеса.

Ее формирования всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следователь, повышения конкурентоспособности.

Построение корпоративной культуры нужно вести с периода основания компании, то есть изначально издавать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование разнообразных условий.

Большая роль в создании корпоративной цивилизации относится начальнику.

Для большинства боссов основным является, чтобы зависимые являлись патриотами своей компании и находились в готовности беззаветно работать ради ее процветания.

Факторы, содействующие, чтобы сотрудники стали патриотами своей компании:

- положительное взаимоотношение администрации к рабочим;

- присутствие крепкой связи плодов труда и его оплаты;

- беспристрастная оценка достижений работника;

- вероятность профессионального и карьерного повышения;

- хороший психологический климатический коллектив;

- чувство важности, значительности осуществляемой работы, взаимопонимание с прямым начальником.

Так как руководитель ООО «Индустрии Монтаж» ожидает позитивного отношения работников к клиентам и заказчикам, то он сам должен также обстоятельно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

---

Организационная культура полагает, что начальник дает указания работникам не в виде приказов, а в виде рекомендаций, показывает им помощь в исправлении самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Одним из вопросов ООО «Индустрии Монтаж» является большая текучесть кадров. Кадровая текучесть ровна 30%

Если сопоставить показатель текучести кадров с прочей строительной компанией города, с «Контуром», то в ООО «Контур» данный показатель равен лишь 15%.

Кадровая текучесть в «Индустрии Монтаж» приняла важные масштабы, вышла из-под контроля, при этом нарушает нормальную ритмичность работы и наносить вред репутации руководителя в деловой среде.

Необдуманность системы правления персоналом служит основанием появления преград в карьерном росте сотрудников.

То есть, по прошествии назначенного периода работа делается им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они принимаются искать прочее место работы.

Негативные стороны долгой большой текучести: отпущенная прибыль из-за тихого вхождения в курс дела новеньких, отсутствие лояльности персонала, как правило, низкая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение результативности труда.

Из этого вытекает, что для этого, чтобы избежать большой текучести кадров, нужно усовершенствовать работу по следующим назначениям:

• привыкание новичков;

• учеба персонала;

• мотивация деятельности.

К примеру, в ООО «Контур» есть следующий вариант адаптации новых рабочих. Первый трудовой день начать с ознакомления, где расскажут о работе всех служб;

проинструктируют по технике безопасности, экскурсию по объекту, новеньких представляют с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе».

После этого, как новый рабочий ознакомился с компанией и его отделами, он начинает курс усвоения своих прямых обязанностей.

Нужно стараться, чтобы новый сотрудник проникался к корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Предоставленный вариант адаптации новых рабочих нужно рекомендовать и «Индустрии Монтаж».

Для совершенствования подобного параметра корпоративной культуры, как взаимоотношение персонала к клиенту, нужно советовать, чтобы рабочие службы сервиса пробовали сотворить связи между сотрудниками и клиентами компании, путем ознакомления, обращения к посетителю офиса продаж и заказов по имени, что позволит достичь расположение духа клиента.

---

Все сотрудники обязаны быть приветливы.

А если сотрудники мало мотивированы к выполнению своих трудовых обязанностей (как в «Индустрии Монтаж») это означает, что такой параметр, как связь персонала к гостям, будет содействовать понижению качества предоставления сервиса.

Любому предприятию нужна высокопроизводительная работа. Результативность работы обязана неизменно умножаться, а добиться данного результата можно путем увеличения квалификации и занятия кадров.

Часто «Индустрии Монтаж» в офисы продаж берут сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свое мнение тем, что проще обучить человека с нуля, чем переучивать.

Обучение сотрудников завязывается с первого дня работы, и это относится абсолютно ко всем позициям.

«Индустрии Монтаж» можно порекомендовать следующее, например, новые сотрудники, обязаны посещать вступительные лекции и тренинговые занятия.

К ним прикрепляются опытные наставницы, которые поддерживают на первых периодах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы компании.

Любой сотрудник, функционирующий с клиентами, обязан иметь потенциал пройти следующие тренинги:

• стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые «Индустрии Монтаж»);

• стандарты сервиса (цель: изучение главных взглядов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

• постановления конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его первоначальной стадии, навыков участия конфликта, а также эффективного его решения);

• этикета (цель: воспитание мнений об этикете в соответствии со стандартами).

Такого рода тренинги, возможно, быть рассчитаны на пять часов – это просматривание и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов существенным элементом учебы обслуживающего персонала в «Индустрии Монтаж» может быть ротация кадров. Такие переводы на этапе учебы поддержат не только адаптироваться новому сотруднику и испытать компанию и работу других отделов, но и в дальнейшем эффективнее взаимодействовать с ними.

Организационная культура – одно из самых результативных оружий притягивания и мотивации сотрудников.

Стимулами мотивации должны рассматриваться с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно причислить компанию питания сотрудников за счет компании, проведение развлекательных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

---

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют вкладов компании, но проявляют крупное воздействие на величину удовлетворенности работников, входят: признание заслуг рабочего в виде хвалы, благодарности; присваивание звания «Лучший работник» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как плод влияния на корпоративную культуру, характеризуется тягой сотрудников отвечать выступлениям окружающих, заработать почтение руководства и коллег, испытывать свою важность за счет принадлежности к социально важной организации. Нужно заметить нужда устойчивого влияния и обновления нематериальных методов мотивации.

Также нужно выстроить точное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это сбываемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток».

Начальнику нужно нахваливать сотрудников за продуманную работу:

немножко приятных слов смогут подбодрить человека, а также служить мотивацией к дальнейшему качественному росту.

Директору офиса нужно находить в своем графике время для стабильных неформальных разговоров с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники обязаны рассматриваться как возможные компаньоны по бизнесу, а не наемные работники. Похожий подход усиливает степень личной ответственности каждого работника.

В итоге, большой уровень корпоративной культуры разрешает человеку ощущать себя нужными организации, отождествлять себя с конечной и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Введение предложенных рекомендаций в «Индустрии Монтаж» разрешат заработать большие плоды в управлении организацией, в сотворении корпоративной культуры и понижении текучести кадров.

Каждый сотрудник «Индустрии Монтаж» должен быть уверен, что он нужен своему заведению, что его работа не является напрасной.

Главный залог успеха хорошей работы это преданность и любовь к своей профессии. Все это зависит в большей части от руководства, если начальство поставило перед собой цель сплотить коллектив у него это обязательно получится, ведь для этого существует огромное количество способов, от самых простых до самых сложных.

Организационная культура представляет собою значительную область явлений материальной и духовной существования группы:

преобладающие в нем нравственные нормы и значения, установленный акт действия и устоявшиеся ритуалы, устои, которые создаются с этапа воспитания компании и делятся множеством её работников.

---

Организационная культура все ещё очень зыбкий термин для отображения всего, что находится около разумной, меримой поверхностью компании. Но большая часть ученых соглашаются с тем или другим видом базисного определения: коллективная культура – это выражение взаимоотношения сотрудника фирмы к основным ценностям, убеждениям и обычаям в отличительных модификациях.

Уровень культуры осуществится в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях.

А кроме того – в целях, стратегии, ходе управления, структуре, способах распределения ресурсов фирмы.

Заключение

В данной курсовой работе мы попытались проанализировать ключевые утверждения, основы и сложные компоненты развития корпоративной культуры.

И возможно сделать заключение, то что в случае если предприятие не увлекается ходом развития организационной культуры, никак не дает ей должного значения, в таком случае она осуждена на провал, таким образом как остаться в живых в нынешних рыночных условиях фирма может только с сильной сплоченной командой всего персонала, в таком случае имеется с успешной корпоративной цивилизацией.

Но в в таком случае ведь период, навряд ли кто будет дискутировать с тем, то что сплоченная и устремляющаяся к общей миссии группа, может разрешать установленные перед ней проблемы с значительно огромным энтузиазмом и, как результат, эффективностью, чем бессвязный состав сотрудников.

Эффективная организационная культура — наиболее эффективный метод освободить управляющего.

Она, предпочтительно при участии группы, предлагает сделать длительную цель жизни компании, формирует коллективные образцы, которых нужно придерживаться для результативного свершения данной миссии, убеждает в правильности данных целей и стереотипов работников компании и, в конечном итоге, вводит система передачи (транслирования) данных коллективных ценностей неофитам.

Человек составляет базу компании, её суть и её главное богатство. Но с позиций управления невозможно заявлять о народе в целом, таким образом как все без исключения люди разные.

Общество ведут себя по-разному, у них разные возможности, разнообразное отношение к собственному процессу, к компании, к собственным обязанностям;

общество имеют разные необходимости, их аргументы к деятельности смогут значительно различаться.

В конечном итоге, общество по-разному принимают реальность находящихся вокруг их людей и самих себя в данном окружении. Все без исключения это свидетельствует о том, то что управление народом в организации исключительно непростое, однако в то же время только серьезное и существенное для участи компании дело.

---