Файл: Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений ( на примере конкретной организации).pdf

Рассмотрим последнюю позицию более подробно.

Методы принятия управленческих решений разделяются на методы, основанные на математическом моделировании и методы групповой работы с использование психологических приемов.

Примерами математических методов выступают: линейное, имитационное моделирование, методы теории вероятности и теории игр. Данные методы позволяют учесть вероятностный характер поведения других рыночных игроков и внешней среды, которые не зависят от лица, принимающего решение. Данные методы часто применяются для разрешения конфликтных ситуаций [5, с. 140-142].

Одними из самых широко используемых методов принятия решений являются экспертные методы. Группа экспертов (т.е. профессионалов высокого уровня, компетентных в данном вопросе) проводит экспертизу рассматриваемых характеристик и результатом является данные для подготовки управленческого решения. При привлечении группы экспертов возрастает возможность уменьшить риск принятия неверного решения.

Следующий вид экспертных методов принятия управленческих решений – «неэкспертные методы». К ним можно отнести такие методы, как: «Метод неспециалиста» – привлечение экспертов из смежных областей, которые ранее не сталкивались с рассматриваемой задачей; «Метод аналогии» – заимствование вероятных решений из других областей управления. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления: Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Опросных листов»; «Группового гения» [11, с. 92].

Таким образом, по итогам изучения первого раздела исследования можно определить управленческое решение, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым.

После общего описания методов принятия управленческих решений – рассмотрим более подробно теоретические и процессные особенности применения метода Дельфи, как одного из распространенных методов экспертной поддержки принятия управленческих решений.

1.2 Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений

Метод Дельфи – такое название имеет многоэтапный метод, в котором предусмотрен принцип вынесения экспертами своих личных мнений и многократная их корректировка после ознакомления с мнениями других профессионалов и разбирающихся в деле людей, доколе не будет получен разброс, удовлетворяющий первоначально заданным параметрам. Полученные данным методом оценки могут носить как статическую, так и одиночную форму. Поэтому при качественном изменении ситуации необходимо повторное обращение к экспертам [22, с. 177].

Считается, что надежность, которую даёт метод Дельфи, высока при прогнозировании как на несколько лет, так и на длительный отрезок времени. Для улучшения точности количество экспертов может меняться с 10 до 150. Такой качественный подход помогает определиться со спецификой каждой отдельной ситуации. Но на надежность может повлиять тот факт, что значительную важность имеет субъективный фактор, который может отдалить прогнозирование от реальности [14, с. 125].

Дельфи - метод для прогнозирования и перспективного планирования, используемый в случаях, когда отсутствуют достоверные данные относительно изучаемой проблемы, возник вопрос, на который может быть дано несколько ответов, и ни один из них не является тем, в котором все полноценно уверены. Также он может быть использован в промышленности, если задача очень сильно упирается в фундаментальные науки, для избежания возможных проблем [23, с. 181].

В качестве предпосылок могут выступать следующие факторы. Новизна, а вместе с ней и сложность поставленной проблемы. Вероятностный характер предоставляемой информации о проблеме. Недостаточность или недостоверность информации, которая относится к проблеме. Трудностей его применения и результирующей информации больше, чем предпосылок. Их насчитывают 5:

Невозможность получить точный прогноз.

Нереальность проведения экспертной проверки полученных данных ввиду того, что сам метод предусматривает участие экспертов.

Присутствие факторов, которые не может проконтролировать сторона, выносящая окончательное решение.

Вариативность выбора одного среди нескольких путей подхода к решению проблемы и необходимость выбрать только один.

Неполнота информации, а также невозможность обработать её и перевести с качественного уровня в количественный [24, с. 163-168].

Организация экспертизы требует ответственного и взвешенного подхода, ведь от неё довольно сильно зависит длительность опроса, а также полученный результат. Опрос может быть организован как компанией, которая заинтересована в его результате, так и специализированной фирмой, занимающейся их организацией.

Организовывается экспертиза в 6 этапов:

• определение задач и целей, которые будут стоять перед экспертами;
• выбор типа процедуры проведения самой экспертизы;
• отбор экспертов, которые будут принимать в ней участие;
• организация непосредственно самой экспертизы;
• получение и обработка информации;
• принятие заключительного решения по результатам экспертизы [13, с. 171].

Метод Дельфи подразумевает, что первоначально должна быть поставлена проблема, по которой эксперты смогут дать своё заключение. Для этого необходимо предоставить данные о её предыстории, рассмотреть необходимость её решения или прогнозирования по ней и провести начальные разговоры со всеми представителями заинтересованных в ней лиц. Главное, что происходит во время определения цели, – отсеивание второстепенных или даже мнимых проблем. Из-за такой особенности держать в сокрытии проблему не нужно, её необходимо предать гласности, пускай даже и в ограниченном кругу [17, с. 166].

Когда проблема определена, нужно узнать её границы, а также внешние и внутренние факторы, которые могут на неё повлиять. Специально для этого выделенный ранее вопрос детализируют, создавая подвопросы. При этом следует ограничить темы подвопросов только так, чтобы они помогали ответить на главный вопрос. В отдельных случаях подвопросы задают только в случае невозможности получения без них ответа на главный. В этом случае необходимо учесть, что детализация – это палка о двух концах. С одной стороны, она помогает получить более конкретный и детализированный ответ. Но с другой – схожесть мнений экспертов при каждом шаге детализации уменьшается, и подвести их всех к каким-то общим ответам становится всё сложней [20, с. 179].

Метод Дельфи имеет два класса поставленных проблем.

К первому классу относят те, что имеют достаточный информационный потенциал для их решения. Явным преимуществом такого класса является то, что в его рамках может быть дан весьма конкретный ответ на поставленные проблемы и точность прогноза очень высока.

Во второй класс относят те проблемы, при решении которых экспертам не может быть предоставлено достаточно информации для их решения. Полученный результат такого класса экспертизы необходимо обрабатывать с повышенной осторожностью [16, с. 216].

Особенность индивидуального заключается в том, что интервью берутся отдельно у каждого эксперта. Такой подход позволяет использовать по максимуму все знания эксперта и ознакомиться индивидуально с его точкой зрения.

В групповом опросе используется обмен и ознакомление с мнениями других экспертов. Во время группового опроса происходит корректировка всего сказанного, учитываются моменты, которые были упущены отдельными экспертами. При такой возможности опроса есть и недостатки: людям, даже образованным, публично трудно отказаться от выдвинутой группой ранее точки зрения по причине психологической слабости. Также может быть психологическая или индивидуальная непереносимость отдельных лиц, что не сулит ничего хорошего. Этот подход в методе Дельфи весьма редко используется для избежания его негативных свойств [25, с. 186].

Черты, характеризующие проведение опроса, при котором используется метод Дельфи:

• анонимность узнаваемых мнений у экспертов.
• контролируемая обработка полученных данных, связь осуществляется группой аналитиков, но после каждого тура проведения опроса результаты предоставляются другим экспертам.
• групповой ответ, который обобщает индивидуальное мнение каждого эксперта [5, с. 226].

Во время проведения опроса экспертная среда делится на две группы. Одни из них занимаются в основном тем, что генерируют идеи, а другие анализируют и критикуют их. При этом во время обсуждения приветствуется любая критика, а также любая выдвинутая идея. Организаторы заинтересованы, чтобы обсуждение было как можно масштабнее и результат получился более верным. Ходом обсуждений руководит ведущий, который не должен испытывать симпатию к определённым лицам, а также быть заинтересованным в других каких-либо результатах, кроме получения наиболее верной информации. Руководитель должен не допускать перетекания опроса в беседу, соревнование по проявленному остроумию, в случае ухода от темы возвращать опрос в необходимое русло. Всё это должно происходить без навязывания личного мнения самого руководителя, а также без ориентации экспертов на какой-то тип мышления [1, с. 159].

Метод Дельфи включает в себя 3 этапа.

Предварительный - подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной этап - постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.

Опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация.

Аналитический - проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций [22, с. 144].

На рисунке 1 приведена схема проведения экспертизы по методу Дельфи.

Рис. 1. - Схема проведения экспертизы по методу Дельфи

План действий при методе Дельфи:

Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа [4, с. 211].

Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

На первом этапе производится уточнение и детализация проблемы. В частности, исключаются варианты решений, которые обусловлены уже существующими, фактическими данными и могут быть исследованы на основании иных сведений, без суждений экспертов. Иными словами, на этом этапе уточняются возможные варианты решений, которые могут быть приняты исключительно на экспертном мнении [21, с. 165].

Второй этап носит организационный характер. На нём формируется группа специалистов, имеющих профессиональные навыки проведения опросов и интервьюирования; таковыми зачастую выступают профессиональные социологи.

На третьем этапе происходит отбор группы экспертов, состоящая, как правило, из 10–15 специалистов в требуемой предметной области. Компетенции экспертов обычно устанавливаются путём результатов по листам самооценки, на основании выполнения трудовых функций в отраслях, тесно связанных с проблематикой, по участию в научных исследованиях [21, с. 168].

Далее, специалистами рабочей группы проводится непосредственно анкетирование.

Исходя из принципов метода «Дельфи», анкетирование проводится анонимно, исключая возможность конформизма в экспертной группе. На заключительном этапе производится обобщение и статистическая оценка проведённого анкетирования.

В случае если заданная вероятностная характеристика достоверности окажется неудовлетворительной, проводится второе, третье и последующие анкетирования.

Как правило, серия анкетирований состоит из 3–4 опросов, в результате которых с заданной вероятностью может быть выработана рекомендация к принятию одного из решений, обозначенных на первом этапе[21, с. 172].