Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 297
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
влияют на весь коллектив компании и оказывают гораздо большее воздействие на более успешных сотрудников, чем индивидуальная финансовая мотивация.
Систематический подход оказывает большее влияние на мотивацию сотрудников. Система нематериальной мотивации сотрудников должна быть хорошо отлажена и являться частью корпоративной культуры компании. Эта система должна быть открыта для всех сотрудников, чтобы они знали о всех видах поддержки со стороны компании.
При разработке систем нематериальной мотивации необходимо учитывать следующие элементы
- Созданные в компаниях системы мотивации охватывают всех сотрудников компании; -
Мотивационные системы ориентированы на развитие наиболее важных аспектов деятельности организации; и - Мотивационные программы должны регулярно обновляться и пересматриваться;
- Необходимо учитывать и выявлять потребности всех сотрудников; Стимулы должны быть "подобраны" для каждой группы сотрудников.
Наиболее важным требованием к существующей системе неденежных стимулов для сотрудников является ее документальное оформление. Это значительно повысит ясность и гарантирует, что каждый сотрудник знаком с системой поощрений. В разработке системы должны принимать участие линейные менеджеры и специалисты по персоналу [6, с. 79].Создание системы нематериального стимулирования сотрудников принесет компании определенные затраты.
Доход, получаемый в процессе работы, значительно превышает прямые затраты на бонусы. Еще одним фактором успеха является привлечение сотрудников с внутренней самомотивацией. Таких сотрудников, скорее всего, привлечет высокая производительность компании и высокая лояльность. Проактивные, энергичные и эффективные сотрудники - залог успеха компании.Разработка и утверждение системы нематериальной мотивации сотрудников в компании - это еще не конец работы. Необходимо систематически отслеживать эффективность системы, вносить изменения и коррективы, налаживать обратную связь с персоналом. Такая работа является постоянной и нескончаемой задачей для HR-специалистов.
Для того чтобы нематериальное стимулирование сотрудников давало более ощутимый эффект, а компания работала бесперебойно, успешно и прибыльно, необходимо учитывать несколько факторов: Наем опытных и компетентных HR-специалистов.
Прием на работу HR-специалистов, обладающих опытом и компетенцией в разработке и совершенствовании систем стимулирования.
Прозрачность политики компании в области мотивации сотрудников. Заинтересованность высшего руководства в создании эффективных систем.
Для совершенствования системы нематериальной мотивации сотрудников необходимо постоянно работать над ее упрощением. Она должна быть несложной, понятной и легко применимой к реальным ситуациям. Наиболее эффективным способом совершенствования является организация регулярной обратной связи [9, с. 61].
Например, ежегодно проводить опрос всех сотрудников, включая высшее руководство, о том, какая кадровая политика компании для них наиболее важна, что можно улучшить, а от чего следует отказаться. По результатам такого опроса можно проводить обсуждения и дебаты, а результаты оформлять в виде актуальной системы нематериальной мотивации персонала.Существует также три типа мотивации персонала: 1) Сотрудники, которые в первую очередь ориентируются на содержание и социальную значимость трудового процесса; 2)
Сотрудники, чья основная ориентация направлена на материальное вознаграждение. 3)
Сотрудники, для которых основное внимание уделяется материальной ценности, например, вознаграждению за труд; и 3) Работники, для которых социальная значимость, материальное вознаграждение и материальная ценность труда одинаково важны.
Таблица 1
Основные показатели эконо мической эффективности и формулы их расчетаПоказатель
Формула расчетаПроизводительность труда (ПТ)ПТ = Q / Чс.сп.,где Q - объем работы;Чс.сп
. - среднесписочная численность персоналаКоэффициент
Систематический подход оказывает большее влияние на мотивацию сотрудников. Система нематериальной мотивации сотрудников должна быть хорошо отлажена и являться частью корпоративной культуры компании. Эта система должна быть открыта для всех сотрудников, чтобы они знали о всех видах поддержки со стороны компании.
При разработке систем нематериальной мотивации необходимо учитывать следующие элементы
- Созданные в компаниях системы мотивации охватывают всех сотрудников компании; -
Мотивационные системы ориентированы на развитие наиболее важных аспектов деятельности организации; и - Мотивационные программы должны регулярно обновляться и пересматриваться;
- Необходимо учитывать и выявлять потребности всех сотрудников; Стимулы должны быть "подобраны" для каждой группы сотрудников.
Наиболее важным требованием к существующей системе неденежных стимулов для сотрудников является ее документальное оформление. Это значительно повысит ясность и гарантирует, что каждый сотрудник знаком с системой поощрений. В разработке системы должны принимать участие линейные менеджеры и специалисты по персоналу [6, с. 79].Создание системы нематериального стимулирования сотрудников принесет компании определенные затраты.
Доход, получаемый в процессе работы, значительно превышает прямые затраты на бонусы. Еще одним фактором успеха является привлечение сотрудников с внутренней самомотивацией. Таких сотрудников, скорее всего, привлечет высокая производительность компании и высокая лояльность. Проактивные, энергичные и эффективные сотрудники - залог успеха компании.Разработка и утверждение системы нематериальной мотивации сотрудников в компании - это еще не конец работы. Необходимо систематически отслеживать эффективность системы, вносить изменения и коррективы, налаживать обратную связь с персоналом. Такая работа является постоянной и нескончаемой задачей для HR-специалистов.
Для того чтобы нематериальное стимулирование сотрудников давало более ощутимый эффект, а компания работала бесперебойно, успешно и прибыльно, необходимо учитывать несколько факторов: Наем опытных и компетентных HR-специалистов.
Прием на работу HR-специалистов, обладающих опытом и компетенцией в разработке и совершенствовании систем стимулирования.
Прозрачность политики компании в области мотивации сотрудников. Заинтересованность высшего руководства в создании эффективных систем.
Для совершенствования системы нематериальной мотивации сотрудников необходимо постоянно работать над ее упрощением. Она должна быть несложной, понятной и легко применимой к реальным ситуациям. Наиболее эффективным способом совершенствования является организация регулярной обратной связи [9, с. 61].
Например, ежегодно проводить опрос всех сотрудников, включая высшее руководство, о том, какая кадровая политика компании для них наиболее важна, что можно улучшить, а от чего следует отказаться. По результатам такого опроса можно проводить обсуждения и дебаты, а результаты оформлять в виде актуальной системы нематериальной мотивации персонала.Существует также три типа мотивации персонала: 1) Сотрудники, которые в первую очередь ориентируются на содержание и социальную значимость трудового процесса; 2)
Сотрудники, чья основная ориентация направлена на материальное вознаграждение. 3)
Сотрудники, для которых основное внимание уделяется материальной ценности, например, вознаграждению за труд; и 3) Работники, для которых социальная значимость, материальное вознаграждение и материальная ценность труда одинаково важны.
Таблица 1
Основные показатели эконо мической эффективности и формулы их расчетаПоказатель
Формула расчетаПроизводительность труда (ПТ)ПТ = Q / Чс.сп.,где Q - объем работы;Чс.сп
. - среднесписочная численность персоналаКоэффициент
опережения (Коп.)Коп. = Тп.т. / Тз.п.,где Тп.т. - темпы роста производительности труда; Тз.п. - темпы роста заработной платыДоля заработной платы в се- бестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.)% з.п. = Фз.п. / С% з.п. = Фз.п. / З,где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.; С - себестоимость продукции, руб.З - совокупные затраты, руб.Зарплатоемкость
(ЗЕ)ЗЕ = Фз.п. / В,где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.;В - выручка от реализации продукции, руб.
Основным показателем производительности человеческих ресурсов является производительность труда. Ее рост служит косвенным показателем эффективности программ стимулирования.
Количество рабочей силы может оцениваться как в физических единицах (тонны, километры, квадратные метры, литры и т.д.), так и в денежных единицах (в рублях).Опережающий индикатор отражает соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы. Как правило, это соотношение должно быть равно или больше 1. В этом случае можно считать, что материальное стимулирование на предприятии успешно работает на повышение экономической и производственной отдачи работников.
Если опережающий показатель скорректировать, показав темп роста общих затрат на рабочую силу в баннерах, то аналогичным образом можно рассчитать эффективность кадровой политики в целом, поскольку затраты на рабочую силу включают все виды затрат на рабочую силу (подбор, обучение, немонетарное стимулирование, аттестация, управление персоналом и т.д.).
Если темпы роста затрат на рабочую силу за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом, стоит ли вкладывать средства в развитие человеческих ресурсов таким образом и приносит ли это экономическую выгоду компании.
Ситуации, когда коэффициент опережения может быть ниже единицы, возникают, например, когда руководство решает инвестировать в персонал, если кадровая политика предыдущего периода была неудовлетворительной. В таких случаях может потребоваться два-три года, чтобы коэффициент опережения приблизился к норме.
Другим важным показателем экономической эффективности программ стимулирования может быть отношение заработной платы к производственным затратам/общим затратам на рабочую силу. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду сначала определяют нормативное значение этого показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям соответствующей отрасли, но, к сожалению, такая информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет рассчитывать и планировать расходы на оплату труда и следить за тем, чтобы заработная плата не превышала это нормативное значение. Затраты на заработную плату составляют 20-60% от общих затрат в зависимости от сектора бизнеса.
Заработная плата остается самой важной частью бюджета любой компании, работающей в реальном секторе экономики.С развитием менеджмента стала популярной идея оценки "социальной эффективности", которая описывает социальные последствия управленческой деятельности. Однако до сих пор отсутствует единообразие, поскольку метод оценки зависит от того, что считать показателем социальной эффективности. Согласно общему определению, социальная эффективность управления характеризуется степенью использования потенциала работника или каждого отдельного работника, креативностью, степенью успешности решения социальных проблем развития коллектива и степенью удовлетворенности работников различными аспектами своей работы.
Понятие производительности также используется вместе с понятием эффективности.
Согласно стандарту ISO 9000:2000, производительность определяется как степень реализации запланированной деятельности и степень достижения запланированных результатов. Чем точнее достигаются цели, тем выше производительность.В этом отношении производительность можно определить как целевую производительность. Таким образом, общая формула эффективности выглядит следующим образомПроизводительность = Результат / Цель.
Если цель достигнута, то эффективность будет равна 100%. Например, если руководство компании запланировало уровень прибыли в 10 млн рублей в год, а реализованная прибыль составила 11
(ЗЕ)ЗЕ = Фз.п. / В,где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.;В - выручка от реализации продукции, руб.
Основным показателем производительности человеческих ресурсов является производительность труда. Ее рост служит косвенным показателем эффективности программ стимулирования.
Количество рабочей силы может оцениваться как в физических единицах (тонны, километры, квадратные метры, литры и т.д.), так и в денежных единицах (в рублях).Опережающий индикатор отражает соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы. Как правило, это соотношение должно быть равно или больше 1. В этом случае можно считать, что материальное стимулирование на предприятии успешно работает на повышение экономической и производственной отдачи работников.
Если опережающий показатель скорректировать, показав темп роста общих затрат на рабочую силу в баннерах, то аналогичным образом можно рассчитать эффективность кадровой политики в целом, поскольку затраты на рабочую силу включают все виды затрат на рабочую силу (подбор, обучение, немонетарное стимулирование, аттестация, управление персоналом и т.д.).
Если темпы роста затрат на рабочую силу за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом, стоит ли вкладывать средства в развитие человеческих ресурсов таким образом и приносит ли это экономическую выгоду компании.
Ситуации, когда коэффициент опережения может быть ниже единицы, возникают, например, когда руководство решает инвестировать в персонал, если кадровая политика предыдущего периода была неудовлетворительной. В таких случаях может потребоваться два-три года, чтобы коэффициент опережения приблизился к норме.
Другим важным показателем экономической эффективности программ стимулирования может быть отношение заработной платы к производственным затратам/общим затратам на рабочую силу. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду сначала определяют нормативное значение этого показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям соответствующей отрасли, но, к сожалению, такая информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет рассчитывать и планировать расходы на оплату труда и следить за тем, чтобы заработная плата не превышала это нормативное значение. Затраты на заработную плату составляют 20-60% от общих затрат в зависимости от сектора бизнеса.
Заработная плата остается самой важной частью бюджета любой компании, работающей в реальном секторе экономики.С развитием менеджмента стала популярной идея оценки "социальной эффективности", которая описывает социальные последствия управленческой деятельности. Однако до сих пор отсутствует единообразие, поскольку метод оценки зависит от того, что считать показателем социальной эффективности. Согласно общему определению, социальная эффективность управления характеризуется степенью использования потенциала работника или каждого отдельного работника, креативностью, степенью успешности решения социальных проблем развития коллектива и степенью удовлетворенности работников различными аспектами своей работы.
Понятие производительности также используется вместе с понятием эффективности.
Согласно стандарту ISO 9000:2000, производительность определяется как степень реализации запланированной деятельности и степень достижения запланированных результатов. Чем точнее достигаются цели, тем выше производительность.В этом отношении производительность можно определить как целевую производительность. Таким образом, общая формула эффективности выглядит следующим образомПроизводительность = Результат / Цель.
Если цель достигнута, то эффективность будет равна 100%. Например, если руководство компании запланировало уровень прибыли в 10 млн рублей в год, а реализованная прибыль составила 11
млн рублей, то, исходя из этого, эффективность составит 110%.
Этот метод часто применяется в компаниях, использующих систему KPI, особенно при оценке должностей, где прослеживается четкая связь между стимулами и реакцией.
При оценке достижения целей рекомендуется проводить экспертные исследования, так как необходимо учитывать влияние и других факторов. Таким образом, основные различия между экономической эффективностью и целями (производительностью) заключаются в следующем:
- Экономическая эффективность требует достижения результатов при минимальных затратах, а не реализации целей;
- Для измерения эффективности необходимо четко определить цели и планы.
1.3. Эффективная система мотивации персонала - методика построения
Для того чтобы выстроить эффективную систему мотивации разрабатывается инструкция системы стимулирования, которая, как правило, состоит из несколько этапов.
Данные представлены в таблице 2.Таблица 2
Этапы разработки системы мотивации сотрудников в организации
№ п/п этапа Содержание этапа
Уточнения действий
1
Информировать сотрудников о разработке системы мотивации в организации
Сотрудники должны быть знакомы с целями и задачами системы мотивации и понимать для чего руководство делает эти шаги. Большое значение заключается в том, чтобы объяснить сотрудникам, что система мотивации вводится для достижения индивидуальных целей сотрудников и общих целей организации.
2
Выявляются потребности сотрудников
Универсальных методов мотивации всех сотрудников нет в природе. Каждая система мотивации разрабатывается индивидуально, поэтому важно определить приоритеты сотрудников организации. Это достигается путем проведения опроса среди работников. Анкет для опроса охватывает различные направления деятельности и учитывает пожелания и предложения. Опрос проводится анонимно.3
Изучаются системы мотивации успешных компаний и организаций Анализ удачного опыта даст возможность продумать, что будет эффективным в конкретной организации.
4
Ознакомить сотрудников с разработанной системой мотивации, позволить обсудить и при необходимости внести корректировки
Участие сотрудников в разработки системы мотивации является ключом к мотивации. Работники могут предложить пропущенные подходы. Важно учесть пожелания и рекомендации подразделений, филиалов и региональных офисов. 5
Внедрение системы мотивации и информирование об этом сотрудников организации
Система должна быть открытой, недвусмысленной и справедливой. Определите продолжительность тестового режима с возможностью просмотра.
Давайте рассмотрим, как работают системы мотивации в успешных компаниях.
Немногие российские организации имеют эффективные системы мотивации персонала. В нашей стране наблюдается дефицит рабочей силы. Снижение зарплаты, увольнения и штрафы - часто используемые методы. Западный опыт более разнообразен, но может оказаться неприменимым.
Стандартизированные процедуры могут быть использованы для создания новых эффективных систем.
Руководство ПАО "Газпром" рассматривает своих сотрудников как стратегический ресурс и уделяет особое внимание социальному партнерству, защите сотрудников и низкой текучести кадров. Компания ставит во главу угла получение прибыли, поэтому заработная плата сотрудников выше, чем у коллег. Новые технологии и решения производственных проблем вознаграждаются и поощряются. В "Газпроме" действует хорошая система социального обеспечения. Она включает медицинское страхование, бесплатные или льготные путевки, транспортные расходы для сотрудников и их детей, материальную помощь в трудных жизненных
Этот метод часто применяется в компаниях, использующих систему KPI, особенно при оценке должностей, где прослеживается четкая связь между стимулами и реакцией.
При оценке достижения целей рекомендуется проводить экспертные исследования, так как необходимо учитывать влияние и других факторов. Таким образом, основные различия между экономической эффективностью и целями (производительностью) заключаются в следующем:
- Экономическая эффективность требует достижения результатов при минимальных затратах, а не реализации целей;
- Для измерения эффективности необходимо четко определить цели и планы.
1.3. Эффективная система мотивации персонала - методика построения
Для того чтобы выстроить эффективную систему мотивации разрабатывается инструкция системы стимулирования, которая, как правило, состоит из несколько этапов.
Данные представлены в таблице 2.Таблица 2
Этапы разработки системы мотивации сотрудников в организации
№ п/п этапа Содержание этапа
Уточнения действий
1
Информировать сотрудников о разработке системы мотивации в организации
Сотрудники должны быть знакомы с целями и задачами системы мотивации и понимать для чего руководство делает эти шаги. Большое значение заключается в том, чтобы объяснить сотрудникам, что система мотивации вводится для достижения индивидуальных целей сотрудников и общих целей организации.
2
Выявляются потребности сотрудников
Универсальных методов мотивации всех сотрудников нет в природе. Каждая система мотивации разрабатывается индивидуально, поэтому важно определить приоритеты сотрудников организации. Это достигается путем проведения опроса среди работников. Анкет для опроса охватывает различные направления деятельности и учитывает пожелания и предложения. Опрос проводится анонимно.3
Изучаются системы мотивации успешных компаний и организаций Анализ удачного опыта даст возможность продумать, что будет эффективным в конкретной организации.
4
Ознакомить сотрудников с разработанной системой мотивации, позволить обсудить и при необходимости внести корректировки
Участие сотрудников в разработки системы мотивации является ключом к мотивации. Работники могут предложить пропущенные подходы. Важно учесть пожелания и рекомендации подразделений, филиалов и региональных офисов. 5
Внедрение системы мотивации и информирование об этом сотрудников организации
Система должна быть открытой, недвусмысленной и справедливой. Определите продолжительность тестового режима с возможностью просмотра.
Давайте рассмотрим, как работают системы мотивации в успешных компаниях.
Немногие российские организации имеют эффективные системы мотивации персонала. В нашей стране наблюдается дефицит рабочей силы. Снижение зарплаты, увольнения и штрафы - часто используемые методы. Западный опыт более разнообразен, но может оказаться неприменимым.
Стандартизированные процедуры могут быть использованы для создания новых эффективных систем.
Руководство ПАО "Газпром" рассматривает своих сотрудников как стратегический ресурс и уделяет особое внимание социальному партнерству, защите сотрудников и низкой текучести кадров. Компания ставит во главу угла получение прибыли, поэтому заработная плата сотрудников выше, чем у коллег. Новые технологии и решения производственных проблем вознаграждаются и поощряются. В "Газпроме" действует хорошая система социального обеспечения. Она включает медицинское страхование, бесплатные или льготные путевки, транспортные расходы для сотрудников и их детей, материальную помощь в трудных жизненных
ситуациях, пенсионное обеспечение, оплачиваемый компанией отпуск по беременности и родам и программу жилищного кредитования. Отдельную группу составляют стимулы для профессионального развития. К ним относятся конкурсы профессионального мастерства, постоянное обучение в компании, обучение в лучших национальных и международных университетах, стажировки, наставничество и личные планы развития. Оказывается финансовая и эмоциональная поддержка.В программе мотивации Сбербанка основное внимание уделяется материальному стимулированию, включая высокую заработную плату, ежемесячные и ежеквартальные премии за качественную и своевременную работу, а также единовременную выплату за каждый год работы в конце каждого года. Она выплачивается сотрудникам в размере до 10%. Этот шаг обеспечивает участие каждого в жизни банка. Эффективны такие моральные стимулы, как дипломы, значки, медали, новогодние подарки и туристические походы для детей сотрудников. Ежедневно, еженедельно и ежемесячно предоставляются рекомендательные письма для самых дружелюбных сотрудников, лучших работников сферы обслуживания и самых выдающихся наставников. Предусмотрено профессиональное развитие, профессиональное обучение и карьерный рост. Вознаграждение членов Совета директоров Сбербанка выплачивается с использованием ключевых показателей эффективности. Для вознаграждения сотрудников используется до пяти показателей. Список показателей может быть длинным и охватывать выручку, экономию затрат, качество, знание иностранных языков и т.д. Президент
Сбербанка Герман Греф считает, что индивидуальные KPI влияют на профессиональную ответственность. Нарушителям трудовой дисциплины грозят штрафы, предупреждения, выговоры, строгие выговоры, штрафы и увольнение.Помимо традиционных подходов, российские компании используют западные стимулы и новейшие технологии для создания систем мотивации сотрудников:
- В компании "Вимм-Билль-Данн" некоторые сотрудники получают "бонус к отпуску". Сотрудники отдела кадров обнаружили, что не все специалисты используют обязательные 28 дней отпуска.
Компенсация выплачивается тем, кто уезжает из дома на полный отпуск. Чтобы получить компенсацию, сотрудник должен предъявить билет и доказать, что он взял отпуск. Организация считает, что хорошо отдохнувшие сотрудники работают лучше, и поэтому решила предложить этот стимул своим работникам.
- Компания Ocean Chain хочет свести к минимуму количество отпусков по болезни. Она поощряет тех, кто не использует больничные в течение года, "заботясь о себе". Эта стратегия помогает снизить уровень заболеваемости сотрудников и уменьшить финансовые потери.- Google - одна из самых известных технологических компаний на планете. Компания разработала целый ряд мероприятий для мотивации своих сотрудников. Некоторые из них включают:- Гибкость:
Сотрудникам разрешается посвящать 20 процентов своего времени проектам по своему выбору.
Это дает сотрудникам свободу экспериментировать и работать гибко. Сотрудники могут проявлять творческий подход и генерировать больше новых идей, работая над проектами, соответствующими их специализации. Структурированный подход к нагрузке на сотрудников может привести к тому, что рабочее место будет менее вдохновляющим и менее интересным;
- Google стремится уделять столько же времени счастью сотрудников, сколько и исследованиям продуктов;- Google стремится сделать жизнь своих сотрудников лучше и комфортнее и ценит устранение барьеров, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на том, что они любят делать, как на работе, так и вне ее.Главная цель Google - привлечь самых талантливых сотрудников, уделяя особое внимание их благополучию. Создавая хорошую культуру на рабочем месте, сотрудники будут работать наилучшим образом и сохранять лояльность к организации. Изменение рабочего дня сотрудников - это простой и эффективный способ привлечь сотрудников без необходимости менять парки или стимулы.Мотивация команды имеет решающее значение во время кризиса.
Виртуальные мероприятия помогают командной тактике способствовать сплоченности. Веселые и увлекательные удаленные тимбилдинги повышают производительность, поднимают моральный дух и избавляют от одиночества.Российские компании уделяют больше внимания финансовым стимулам, чем международные, потому что они более эффективны. Повышение качества жизни меняет приоритеты и ценности людей, поэтому система мотивации также должна измениться.
Выводы, сделанные на основе главы 1.
Сбербанка Герман Греф считает, что индивидуальные KPI влияют на профессиональную ответственность. Нарушителям трудовой дисциплины грозят штрафы, предупреждения, выговоры, строгие выговоры, штрафы и увольнение.Помимо традиционных подходов, российские компании используют западные стимулы и новейшие технологии для создания систем мотивации сотрудников:
- В компании "Вимм-Билль-Данн" некоторые сотрудники получают "бонус к отпуску". Сотрудники отдела кадров обнаружили, что не все специалисты используют обязательные 28 дней отпуска.
Компенсация выплачивается тем, кто уезжает из дома на полный отпуск. Чтобы получить компенсацию, сотрудник должен предъявить билет и доказать, что он взял отпуск. Организация считает, что хорошо отдохнувшие сотрудники работают лучше, и поэтому решила предложить этот стимул своим работникам.
- Компания Ocean Chain хочет свести к минимуму количество отпусков по болезни. Она поощряет тех, кто не использует больничные в течение года, "заботясь о себе". Эта стратегия помогает снизить уровень заболеваемости сотрудников и уменьшить финансовые потери.- Google - одна из самых известных технологических компаний на планете. Компания разработала целый ряд мероприятий для мотивации своих сотрудников. Некоторые из них включают:- Гибкость:
Сотрудникам разрешается посвящать 20 процентов своего времени проектам по своему выбору.
Это дает сотрудникам свободу экспериментировать и работать гибко. Сотрудники могут проявлять творческий подход и генерировать больше новых идей, работая над проектами, соответствующими их специализации. Структурированный подход к нагрузке на сотрудников может привести к тому, что рабочее место будет менее вдохновляющим и менее интересным;
- Google стремится уделять столько же времени счастью сотрудников, сколько и исследованиям продуктов;- Google стремится сделать жизнь своих сотрудников лучше и комфортнее и ценит устранение барьеров, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на том, что они любят делать, как на работе, так и вне ее.Главная цель Google - привлечь самых талантливых сотрудников, уделяя особое внимание их благополучию. Создавая хорошую культуру на рабочем месте, сотрудники будут работать наилучшим образом и сохранять лояльность к организации. Изменение рабочего дня сотрудников - это простой и эффективный способ привлечь сотрудников без необходимости менять парки или стимулы.Мотивация команды имеет решающее значение во время кризиса.
Виртуальные мероприятия помогают командной тактике способствовать сплоченности. Веселые и увлекательные удаленные тимбилдинги повышают производительность, поднимают моральный дух и избавляют от одиночества.Российские компании уделяют больше внимания финансовым стимулам, чем международные, потому что они более эффективны. Повышение качества жизни меняет приоритеты и ценности людей, поэтому система мотивации также должна измениться.
Выводы, сделанные на основе главы 1.
Системы мотивации сотрудников стимулируют высокую производительность. Для мотивации сотрудников создаются эффективные и действенные условия труда. Ставятся цели, отвечающие потребностям и интересам всех заинтересованных сторон. Хорошо продуманная система мотивации сотрудников может снизить текучесть кадров, дисциплину, конфликты и несогласованность действий.
Мотивация сотрудников имеет показатели эффективности. Во-первых, потребности сотрудников должны определять систему мотивации. Трудно создать продуктивную рабочую среду, когда самооценка менеджеров вступает в конфликт с внешними перспективами. В таких случаях важную роль играют лидерство и обратная связь между сотрудниками и менеджерами. Общение помогает понять, что вдохновляет людей на эффективную работу и достижение целей компании.
Прозрачные решения и четкая постановка задач стимулируют сотрудников. Мотивация создаст приятную атмосферу на рабочем месте. Узнайте, как разработать эффективную стратегию мотивации сотрудников.Финансовые стимулы более эффективны в российских компаниях и поэтому привлекают больше внимания. Структура мотивации нуждается в корректировке, поскольку улучшение качества жизни влияет на цели и ценности.
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В ГБУ
"ЖИЛИЩНИК ДОНСКОГО РАЙОНА"
2.1. Характеристика деятельности ГБУ "
Жилищник Донского района"ГБУ "
Жилищник Донского района" является правопреемником ГУП "ДЕЗ" в качестве управляющей организации по договору управления многоквартирным домом. ГБУ "Жилищник Донского района" выполняет работы по надлежащему содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме и объектов коммунальной инфраструктуры, предоставление коммунальных и других услуг по управлению домом. Помимо упра вления жилыми комплексами, ГБУ "Жилищник Донского района" выполняет следующие обязанности, ранее переданные ГКУ ИС района: - благоустройство дворов; - техническое обслуживание и ремонт дорожных сооружений;- техническое обслуживание и ремонт коммунального и внутриквартального оборудования для инвалидов и других лиц с ограниченными возможностями; - техническое обслуживание и эксплуатация инженерно- технических центров района (видеонаблюдение); - эксплуатация и техническое обслуживание помещений локальных центров мониторинга (видеонаблюдение); - содержание, техническое обслуживание и ремонт защитных сооружений гражданской обороны жилого сектора; - благоустройство территорий, прилегающих к государственным образовательным учреждениям города Москвы; - обеспечение функционирования и функционирования объединенных диспетчерских служб и технологического оборудования, расположенного в них; - ремонт жилых помещений, которые перешли в собственность города Москвы, а также жилые помещения жилищного фонда, которые были освобождены в связи с выбытием граждан; - осуществление мероприятий по гражданской обороне; - капитальный ремонт многоквартирных домов в порядке, установленных правовыми актами г. Москвы; - временное содержание новостроек до заключения договора управления с управляющей организацией; - о беспечение отоплением нераспределенных помещений в собственности города.Инженерная служба
ГБУ "Жилищник Донского района" работает с УК и жилищными товариществами, представляя
Москву как собственника помещений многоквартирного дома; курирует абонентские отделы и паспортные столы.В ходе административной реформы 1991 года были о бразованы муниципальные районы "Загородный" и "Донской", которые входили в состав Южного административного округа Москвы. С 24.05.1995 года муниципальный район "Загородный" был объединен в муниципальный район "Донской", который стал районом Москвы, в рамках реализации Закона города Москвы от 05.07.1995 № 13-47 "О территориальном делении города
Москвы" и получил статус района города Москвы с названием "Донской".Площадь района составляет 589,5 га
Численность населения свыше 50 000 человек