Файл: Курсовая работа Организационная работа собственного бизнеса.docx
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 131
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В структуре управления организацией различаются линейные и
функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и
реализации управленческих решений и движения информации между так
называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями
менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как
полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития
вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения,
обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать,
рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам
организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику
управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и
совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он
получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры
6
управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в
каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера
связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех
остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в
организационную структуру управления нового органа, например, отдела
маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно
дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?
Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких
иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими
полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие
формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими
отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной
структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и
сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих
решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления,
что в современных условиях тождественно ухудшению качества
функционирования менеджмента организации.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о
требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.
Факторы формирования организационной структуры:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между
звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются
рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от
принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели
произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной
реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать
достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих
команд и других передаваемых данных.
7
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления
достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней
среды. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных
свойств при различных внешних воздействиях.
В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном
этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те
изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после
внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной
характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и
устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если
учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно
соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования
оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени
требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах
жизнедеятельности предприятия:
1
. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между
централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением
стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности
взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого
управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых
направлениях научно-технических исследований или на разработке и
выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения
специалистов одного профиля в одном подразделении.
функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и
реализации управленческих решений и движения информации между так
называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями
менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как
полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития
вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения,
обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать,
рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам
организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику
управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и
совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он
получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры
6
управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в
каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера
связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех
остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в
организационную структуру управления нового органа, например, отдела
маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно
дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?
Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких
иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими
полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие
формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими
отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной
структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и
сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих
решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления,
что в современных условиях тождественно ухудшению качества
функционирования менеджмента организации.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о
требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.
Факторы формирования организационной структуры:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между
звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются
рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от
принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели
произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной
реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать
достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих
команд и других передаваемых данных.
7
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления
достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней
среды. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных
свойств при различных внешних воздействиях.
В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14
этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те
изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после
внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной
характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и
устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если
учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно
соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования
оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени
требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах
жизнедеятельности предприятия:
1
. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между
централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением
стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности
взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого
управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых
направлениях научно-технических исследований или на разработке и
выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения
специалистов одного профиля в одном подразделении.