Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 42
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
7
Ключевой задачей управления персоналом является реализацией выбранной стратегии. Это о создании условий для развития компетенций и определение основной реализации стратегии. Часто, право на развитие является синонимом организации корпоративного профессионального образования. Однако практика внутреннего движения кадров в организации и управление карьерой позволяет контролировать структуру развития профессиональных знаний персонала.
Потенциал управления представляет собой процесс сравнения потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае, по просьбе компании, определяющий количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Говоря о ресурсах компании, подразумевается сам персонал, уровень его способностей, стремления, мотивов, ожидания. Сравнение результатов потребностей и ресурсов организации могут оказаться набор, обучение, ротация и т.д.
Возможность прогнозирования процесса приобретения компетенций является определение текущего времени, необходимого количества персонала и уровня способностей, требуемых компании в соответствии с целями деятельности. Прогнозирование управления персоналом может проходить как на уровне компании, так и на индивидуальном уровне. На корпоративном уровне управления включает в себя следующие этапы:
- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также потенциала, знаний, навыков сотрудника, который работает в организации;
- оценка потребностей компании в работниках в соответствии с целями, задачами компании, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
- соизмерение ресурсов - потребностей.
На основе приобретения подобающих данных назначается:
- какая доля сотрудников отвечает избранной стратегии и его не надо переучивать;
- какую долю сотрудников надо переучивать (доучивать) в связи с модификацией стратегии компании;
- какую долю сотрудников доведется взять на работу (уволить) для благополучного исполнения установленных задач.
1.3 Способы совершенствования развития персонала в современной организации
Как показывает практика, развитие персонала - это сложный процесс, который выполняется из нескольких этапов. На этом каждом этапе присутствуют свои методы работы с работниками, но эти методы имеют свои сложности и особенности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии является аттестация персонала.
Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, а также по решению самого руководителя организации.
Для проведения аттестации необходимо выполнить следующее:8
- создать аттестационную комиссию;
- составить список тех работников, которые подлежат аттестации по графику;
- подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;
- утвердить подготовленный перечень вопросов для аттестационных тестов.
В рамках аттестации каждый работник проходит профессиональное тестирование, в целях определить основные направления в повышении квалификации как одного работника, так и коллектива в целом.
По результатам аттестации комиссия может вносить на рассмотрение рекомендации для руководителя:
- о премировании или поощрения работника;
- об изменениях размера должностного оклада;
- о включении в резерв на выдвижение;
- о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;
- о повышении квалификации работника;
- об улучшении условий труда и др.
По итогам аттестации отдел кадров в организации готовит проект приказа, а сам руководитель его издает.
Если рассматривать оценку результатов развития персонала, то она может осуществлять три цели: административную, информационную и мотивационную.
Все функции оценки трудовой деятельности, которые описаны выше взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей и эффективной работе.
Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:9
- обучение для овладения новыми направлениями деятельности;
- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;
- обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.
Конкретные цели обучения персонала:
- повышение общего уровня квалификации;
- получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;
- обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;
- подготовка к занятию новой должности;
- приобретение профессии вообще;
- ускорение процесса адаптации;
- экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;
- улучшение морально-психологического климата.
Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:10
- результативность растет быстрее затрат;
- ускоряется темп работы и достигается нужный ритм;
- совершенствуются и автоматизируются движения;
- снижается утомляемость;
- повышается ответственность;
- развивается чувство времени;
- улучшаются методы выполнения отдельных работ.
Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.
Величину оптимального изменения издержек на обучение персонала можно определить с помощью маржинального анализа. Для этого в задаче со стабилизацией кадрового состава необходимо сопоставить темпы прироста издержек на проведение дополнительного часа обучения с темпами сокращения издержек, связанных с текучестью кадров.
В качестве еще одного подтверждения необходимости увеличивать инвестиции в развитие персонала приведу результаты исследования, проведенные в 3200 американских компаниях: 10-процентное увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности на 3,8%.
Если рассматривать выгоду вложения инвестиций в обучение персонала по таким социально-демографическим признакам, как возраст и уровень образования, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала от 20 до 30 лет, так как количество работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью предприятия. Меньше всего учат уже имеющих среднее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста.
При решении вопроса об оптимизации издержек данная ситуация означает, что при прочих равных условиях целесообразно перераспределять бюджет в пользу статей на систематическое образование и на поддержку учащейся молодежи.
Что касается издержек на внешнее и внутреннее обучение, то очевидно преобладание издержек на внешнее обучение. С экономической точки зрения наем одного штатного тренера для ежемесячного проведения 6 - 12 тренинговых дней может позволить организации сэкономить до 30 тыс. долл. в год. Однако в этом случае существуют организационные и социально-психологические ограничения эффективности обучения.11
Основываясь на соотношении издержек на внешнее и внутреннее обучение, а также на опыте успешных компаний, можно вывести формулу эффективного соотношения объемов внешнего и внутреннего обучения. Искомая пропорция должна быть близка к так называемому «золотому сечению»: две трети внутрифирменного обучения и одна треть всего обучения во внешних образовательных структурах.
В настоящее время многие организации предъявляют высокие требования к профессиональной подготовке и повышению квалификации персонала. Понимая важность высококвалифицированных кадров, руководители организаций вкладывают немалые средства в обучение и развитие своих работников, тем самым они создают благоприятные условия для развития каждого сотрудника, а, следовательно, и организации в целом.
2 Аудит развития персонала Филиала ПАО «Сбербанк»
«Сбербанк России» - крупнейший российский коммерческий банк, который в свою очередь осуществляет свою деятельность в 83 субъектах федерации, имеет 14 территориальных банков, а также обслуживает около 137 миллионов клиентов в 22 странах.12
Задачами данной организации являются: обслуживание стандартными технологиями с индивидуальным подходом к каждому клиенту, при этом повышать качества их обслуживания, также привлечение в банк на долгосрочную перспективу максимальное количество клиентов и др.
Основные направления деятельности Сбербанка:13
- коммерческие банковские операции: предоставление услуг корпоративным клиентам и организациям по обслуживанию расчетных и текущих счетов, открытию депозитов, предоставлению всех видов финансирования, гарантий, по обслуживанию внешнеторговых операций, услуг инкассации и др.;
- розничные банковские операции: оказание банковских услуг клиентам - физическим лицам по принятию средств во вклады,
кредитованию, обслуживанию банковских карт, операциям с драгоценными металлами, валютно-обменным операциям, денежным переводам, платежам, хранению ценностей и др.;
- операции на финансовых рынках: операции с ценными бумагами, операции по размещению и привлечению средств на межбанковском рынке, по привлечению долгосрочных средств на рынках капитала, операции с иностранной валютой и производными финансовыми инструментами, а также прочие операции на финансовых рынках.
Стратегия ПАО «Сбербанк России» акцентирует внимание на основное доминирующее положение на рынке банковских услуг при неопределенности стратегии банка в глобальном масштабе.
На рисунке Приложения А представленная организационная структура филиала Сбербанка.
Таблица 1 - Анализ движения персонала в Сбербанке 2016 - 2018 гг.
Ключевой задачей управления персоналом является реализацией выбранной стратегии. Это о создании условий для развития компетенций и определение основной реализации стратегии. Часто, право на развитие является синонимом организации корпоративного профессионального образования. Однако практика внутреннего движения кадров в организации и управление карьерой позволяет контролировать структуру развития профессиональных знаний персонала.
Потенциал управления представляет собой процесс сравнения потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае, по просьбе компании, определяющий количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Говоря о ресурсах компании, подразумевается сам персонал, уровень его способностей, стремления, мотивов, ожидания. Сравнение результатов потребностей и ресурсов организации могут оказаться набор, обучение, ротация и т.д.
Возможность прогнозирования процесса приобретения компетенций является определение текущего времени, необходимого количества персонала и уровня способностей, требуемых компании в соответствии с целями деятельности. Прогнозирование управления персоналом может проходить как на уровне компании, так и на индивидуальном уровне. На корпоративном уровне управления включает в себя следующие этапы:
- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также потенциала, знаний, навыков сотрудника, который работает в организации;
- оценка потребностей компании в работниках в соответствии с целями, задачами компании, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
- соизмерение ресурсов - потребностей.
На основе приобретения подобающих данных назначается:
- какая доля сотрудников отвечает избранной стратегии и его не надо переучивать;
- какую долю сотрудников надо переучивать (доучивать) в связи с модификацией стратегии компании;
- какую долю сотрудников доведется взять на работу (уволить) для благополучного исполнения установленных задач.
1.3 Способы совершенствования развития персонала в современной организации
Как показывает практика, развитие персонала - это сложный процесс, который выполняется из нескольких этапов. На этом каждом этапе присутствуют свои методы работы с работниками, но эти методы имеют свои сложности и особенности.
-
Определение цели развития персонала, которое в свою очередь позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса, а также сформировать нацеленность на развитие отрасли, в которой они задействованы. -
Выбор наиболее эффективного метода в области развития персонала. Программа развития персонала должна разрабатываться с учетом того, какие возможности существуют у организации в данный момент, сюда включаются и затраты на разработку, времени и др., т.к. именно от этих возможностей зависит выбор конкретного эффективного метода развития персонала. -
Определение мотивации у сотрудников в развитии. Для того, чтобы заинтересовать работника в повышении уровня своих профессиональных знаний, умений и навыков, необходимо правильно построить поощрительную систему. Поощрительную систему необходимо построить для того, чтобы для большинства работников сам процесс развития не являлся основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут быть напрасными.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии является аттестация персонала.
Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, а также по решению самого руководителя организации.
Для проведения аттестации необходимо выполнить следующее:8
- создать аттестационную комиссию;
- составить список тех работников, которые подлежат аттестации по графику;
- подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;
- утвердить подготовленный перечень вопросов для аттестационных тестов.
В рамках аттестации каждый работник проходит профессиональное тестирование, в целях определить основные направления в повышении квалификации как одного работника, так и коллектива в целом.
По результатам аттестации комиссия может вносить на рассмотрение рекомендации для руководителя:
- о премировании или поощрения работника;
- об изменениях размера должностного оклада;
- о включении в резерв на выдвижение;
- о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;
- о повышении квалификации работника;
- об улучшении условий труда и др.
По итогам аттестации отдел кадров в организации готовит проект приказа, а сам руководитель его издает.
Если рассматривать оценку результатов развития персонала, то она может осуществлять три цели: административную, информационную и мотивационную.
Все функции оценки трудовой деятельности, которые описаны выше взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей и эффективной работе.
Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:9
- обучение для овладения новыми направлениями деятельности;
- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;
- обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.
Конкретные цели обучения персонала:
- повышение общего уровня квалификации;
- получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;
- обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;
- подготовка к занятию новой должности;
- приобретение профессии вообще;
- ускорение процесса адаптации;
- экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;
- улучшение морально-психологического климата.
Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:10
- результативность растет быстрее затрат;
- ускоряется темп работы и достигается нужный ритм;
- совершенствуются и автоматизируются движения;
- снижается утомляемость;
- повышается ответственность;
- развивается чувство времени;
- улучшаются методы выполнения отдельных работ.
Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.
Величину оптимального изменения издержек на обучение персонала можно определить с помощью маржинального анализа. Для этого в задаче со стабилизацией кадрового состава необходимо сопоставить темпы прироста издержек на проведение дополнительного часа обучения с темпами сокращения издержек, связанных с текучестью кадров.
В качестве еще одного подтверждения необходимости увеличивать инвестиции в развитие персонала приведу результаты исследования, проведенные в 3200 американских компаниях: 10-процентное увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности на 3,8%.
Если рассматривать выгоду вложения инвестиций в обучение персонала по таким социально-демографическим признакам, как возраст и уровень образования, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала от 20 до 30 лет, так как количество работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью предприятия. Меньше всего учат уже имеющих среднее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста.
При решении вопроса об оптимизации издержек данная ситуация означает, что при прочих равных условиях целесообразно перераспределять бюджет в пользу статей на систематическое образование и на поддержку учащейся молодежи.
Что касается издержек на внешнее и внутреннее обучение, то очевидно преобладание издержек на внешнее обучение. С экономической точки зрения наем одного штатного тренера для ежемесячного проведения 6 - 12 тренинговых дней может позволить организации сэкономить до 30 тыс. долл. в год. Однако в этом случае существуют организационные и социально-психологические ограничения эффективности обучения.11
Основываясь на соотношении издержек на внешнее и внутреннее обучение, а также на опыте успешных компаний, можно вывести формулу эффективного соотношения объемов внешнего и внутреннего обучения. Искомая пропорция должна быть близка к так называемому «золотому сечению»: две трети внутрифирменного обучения и одна треть всего обучения во внешних образовательных структурах.
В настоящее время многие организации предъявляют высокие требования к профессиональной подготовке и повышению квалификации персонала. Понимая важность высококвалифицированных кадров, руководители организаций вкладывают немалые средства в обучение и развитие своих работников, тем самым они создают благоприятные условия для развития каждого сотрудника, а, следовательно, и организации в целом.
2 Аудит развития персонала Филиала ПАО «Сбербанк»
2.1 Общая характеристика организации и анализ движения персонала
«Сбербанк России» - крупнейший российский коммерческий банк, который в свою очередь осуществляет свою деятельность в 83 субъектах федерации, имеет 14 территориальных банков, а также обслуживает около 137 миллионов клиентов в 22 странах.12
Задачами данной организации являются: обслуживание стандартными технологиями с индивидуальным подходом к каждому клиенту, при этом повышать качества их обслуживания, также привлечение в банк на долгосрочную перспективу максимальное количество клиентов и др.
Основные направления деятельности Сбербанка:13
- коммерческие банковские операции: предоставление услуг корпоративным клиентам и организациям по обслуживанию расчетных и текущих счетов, открытию депозитов, предоставлению всех видов финансирования, гарантий, по обслуживанию внешнеторговых операций, услуг инкассации и др.;
- розничные банковские операции: оказание банковских услуг клиентам - физическим лицам по принятию средств во вклады,
кредитованию, обслуживанию банковских карт, операциям с драгоценными металлами, валютно-обменным операциям, денежным переводам, платежам, хранению ценностей и др.;
- операции на финансовых рынках: операции с ценными бумагами, операции по размещению и привлечению средств на межбанковском рынке, по привлечению долгосрочных средств на рынках капитала, операции с иностранной валютой и производными финансовыми инструментами, а также прочие операции на финансовых рынках.
Стратегия ПАО «Сбербанк России» акцентирует внимание на основное доминирующее положение на рынке банковских услуг при неопределенности стратегии банка в глобальном масштабе.
На рисунке Приложения А представленная организационная структура филиала Сбербанка.
Таблица 1 - Анализ движения персонала в Сбербанке 2016 - 2018 гг.