Файл: Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 63
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Оглавление
Введение 2
1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации 4
1.1 Понятие стратегии и модели стратегического процесса 4
1.2 Пирамида стратегий и их характеристика 7
1.3 Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры 10
1.4 Принципиальные отличия конкурентной стратегии и стратегии конкурентоспособности 12
2. Разработка стратегии 16
2.1 Характеристика деятельности организации 16
2.2 Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха 20
2.3 Анализ внутренней среды организации, выявление ее стержневых компетенций 30
2.4 Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков 33
2.5 Рекомендуемая модель процесса разработки стратегии для объекта наблюдения 37
Заключение 42
Список использованной литературы 44
1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации
1.1 Понятие стратегии и модели стратегического процесса
Модели стратегии — это инструменты, помогающие компании разработать план действий. Они существуют как планы роста вашего бизнеса. Сэйлор объясняет, что разработка стратегии — это процесс, в котором компания выбирает правильный курс для достижения своих бизнес-целей. Использование моделей стратегии помогает в этом процессе.
В науке управления стратегия понимается по-разному. Систематически подчеркиваемыми чертами понимания концепта являются: определение миссии, методы, обеспечивающие ее выполнение, измеримость, расположение стратегий во времени и отношения, устанавливаемые с внешней средой. Расширяя понимание понятия, стратегия в новых исследованиях рассматривается как план или схема, интегрирующая фундаментальные задачи в компании, определяющая направления действий и логику поведения. Правильная формулировка стратегии позволяет эффективно размещать ресурсы. Хорошо подготовленная стратегия также помогает реагировать на действия конкурентов.
Hitt, Ireland и Hoskisson (1999) подчеркивают важность анализа внешней среды и изучения внутренних условий деятельности компании. Портер (2001) придерживается мнения, что стратегия должна вести к повышению конкурентоспособности компании и подчеркивать ее уникальность. По словам Портера, это означает преднамеренный выбор уникального набора действий для обеспечения уникального сочетания ценности. Портер утверждает, что стратегия состоит из конкурентной позиции, дифференциации себя в глазах клиента и повышения ценности за счет сочетания действий, отличных от тех, которыми пользуются конкуренты. На этом этапе крайне важно обратиться к общей типологии стратегий, которая различает стратегию фирмы на трех уровнях (Портер, 1980). В зависимости от организации, в которой создается и используется стратегия, можно выделить три уровня. Стратегия корпоративного уровня формируется высшим руководством и не учитывает деятельность организации, которая занимается более чем одним видом бизнеса. Он имеет дело с действиями, предпринимаемыми организацией в целом, и направлен на определение роли каждого из различных видов деятельности. С целью оптимизации операций компании, ее прибыльности и роста корпоративная стратегия должна сопоставлять отдачу от продолжающихся инвестиций в отдельный бизнес с приобретением или запуском дополнительных предприятий.
Второй уровень стратегии — это стратегический бизнес-блок (SBU). Бизнес-стратегия устанавливает, цели и результаты. Бизнес-стратегия устанавливает цели по производительности, оценивает действия конкурентов и определяет действия, которые компания должна предпринять, чтобы сохранить и улучшить свои конкурентные преимущества. Типичные стратегии заключаются в том, чтобы стать лидером по низким ценам, добиться дифференциации по качеству или другим желаемым характеристикам или сосредоточиться на продвижении. Наконец, стратегия на функциональном уровне создает основу для управления такими функциями, как финансы, исследования и разработки, маркетинг, экология, в соответствии со стратегией операционного подразделения. Эта стратегия состоит в определении того, как данная функция должна быть реализована, чтобы способствовать желаемому конкурентному преимуществу и координировать данную функцию. В литературе по стратегии некоторые авторы склонны представлять фирму как цепочку создания стоимости.
Эта концепция предполагает, что фирма представляет собой систему, состоящую из элементов, связанных сетью. Согласно Тиммерсу (1998), в концепции бизнес-модели расширяется общая цепочка создания стоимости, поскольку она определяет интеграцию ее элементов.
Афуах и Туччи (2003) придерживаются позиции, что бизнес-модели, реализуемые предприятиями, имеют один общий знаменатель, они созданы для того, чтобы приносить прибыль в долгосрочной перспективе. Другой попыткой объяснить рассматриваемую концепцию является подход, представленный Stähler (2002). В своей концепции он подчеркивает, что бизнес-модель представляет собой упрощенную картину текущей ситуации в данной отрасли. В нем представлена концепция модели как инструмента для интерпретации основных элементов предприятия и позволяющая планировать любые изменения или модификации. Stähler выделил три элемента, из которых состоит создание бизнес-модели:
− предлагаемая ценность, то есть то, какую ценность компания должна предложить потенциальным покупателям товаров; − продукты (предложения на рынке), архитектура (благодаря чему создаются ресурсы и деятельность);
− Модель доходов (как компания получает доход). Gołębiowski, Dudzik, Lewandowska, Witek-Hajduk (2008) описывают бизнес-модель как конфигурацию из четырех элементов. Во-первых, перечисляются ценностное предложение для клиента (материальные выгоды, цикл сделки, отношения с конечными потребителями, соотношение выгоды и стоимости), во-вторых, ресурсы (оборудование, капитал, высокие технологии, бренд), в-третьих, положение в цепочке поставок ( деятельности, связанной с продажами, маркетингом и производством, типология существующих звеньев и роль в цепочке поставок).
В качестве четвертого элемента Gołębiowski, Dudzik, Lewandowska, Witek-Hajduk (2008) выделили источники доходов (произведенные товары, оказанные услуги или коммерческий аутсорсинг).
Согласно Ostenwalder and Pigneur (2010), бизнес-модель представляет собой набор элементов и взаимосвязей, которые позволяют представить бизнес-цели компании. Эти авторы предложили, чтобы хорошо продуманная бизнес-модель была тщательно спланирована и включала следующие области деятельности компании: сегменты клиентов (предприятие обслуживает один или несколько сегментов клиентов), ценностное предложение (организация пытается удовлетворить клиентов). потребности через ценностное предложение), - каналы (ценностное предложение достигает клиентов через каналы сбыта, коммуникации и продаж), - отношения с клиентами (существуют конкретные клиенты, с которыми компания может установить отношения), - потоки доходов (потоки доходов определяются эффекты реализации ценностного предложения), − ключевые ресурсы (к ним относятся активы, необходимые для формирования других элементов модели) − ключевые виды деятельности (ключевые виды деятельности для предприятия), − ключевые партнеры (некоторые виды деятельности переданы на аутсорсинг партнерам или внешними компаниями, а некоторые получены из-за пределов предприятия), − структура затрат (каждый из элементов бизнес-модели влияет на структура затрат).
На основании приведенного выше обзора литературы по бизнес-моделям можно сделать попытку сформулировать вывод о том, что большинство из них связано с предпринимательской деятельностью, направленной на повышение финансовых показателей, при этом формирование конкурентного преимущества в динамичной среде, а также создание ценностных предложений. для клиента. Общими знаменателями почти всех обсуждаемых здесь концепций бизнес-моделей, соответственно, являются три элемента: - ценностное предложение для клиента; − Структура цепочки создания стоимости / положение компании в цепочке создания стоимости; − Источники дохода.
1.2 Пирамида стратегий и их характеристика
Стратегия лежит в основе каждого решения, принятого в организации. Если руководство не сможет правильно выбрать и разработать стратегии, это серьезно повлияет на производительность сотрудников почти в каждом отделе организации. Какова стратегия в предыдущей статье? Мы попытались определить и объяснить, что такое бизнес-стратегия, а что не является ее частью. Этими тремя уровнями являются стратегия уровня предприятия, стратегия бизнес-уровня и стратегия операционного уровня. Вместе эти три стратегических уровня можно описать как «стратегическую пирамиду». Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии и функциональной стратегии. Стратегия бизнес-уровня находится на вершине пирамиды, но в этой статье мы сначала сосредоточимся на стратегии бизнес-уровня.
Рисунок 1-Три уровня стратегической пирамиды
Стратегия корпоративного уровня
Стратегия бизнес-уровня знакома большинству людей и связана с вопросом «Как нам конкурировать?» и «Как мы можем создать устойчивое конкурентное преимущество перед нашими конкурентами?» Решение вопроса Чтобы ответить на этот вопрос, вы должны сначала понять бизнес и его внешнюю среду. На этом этапе вы можете использовать внутренние аналитические структуры, такие как анализ цепочки создания стоимости и модели VRIO, а также внешние аналитические структуры, такие как анализ пяти сил Портера и анализ Пастеля. После хорошего стратегического анализа; Топ-менеджмент — это ценностное предложение; Вы можете перейти к стратегии, используя такие подходы, как «Стратегия голубого океана» и «Общая стратегия Портера». В конечном счете, стратегия на уровне предприятия создает конкурентное преимущество, предоставляя клиентам реальную ценность, и в то же время ее трудно имитировать в уникальной конкурентной среде.
Эффективная стратегия ранжирования
Стратегия функционального уровня относится к вопросу: «Как мы можем поддержать стратегии бизнес-уровня функциональных отделов, таких как маркетинг, управление персоналом, производство, исследования и разработки? Эта стратегия направлена на улучшение внутренних операций компании. Сотрудники этого отдела часто называют его «маркетинговой стратегией», «стратегией управления персоналом» или «стратегией исследований и разработок». продуктов для студентов и молодежи, отдел маркетинга должен максимально ориентировать этих людей в маркетинговой кампании, выбирая правильные информационные (социальные) каналы. Технически это решение очень выгодно, потому что оно не является частью стратегии. тактика, а не тактика. Они
Стратегия бизнес-класса
Но на уровне бизнеса менеджеры должны учитывать не только конкурентное преимущество в каждой сфере бизнеса компании, но и то, какой бизнес строить в первую очередь. Речь идет о выборе правильных бизнес-групп и решении о том, как они должны быть интегрированы в компанию в целом: в портфель. Как правило, основные решения по инвестированию и продаже активов принимаются высшим руководством на этом уровне. Слияния и поглощения (M&A) являются важной частью бизнес-стратегии. Этот уровень стратегии необходим только тогда, когда две или более компаний работают в разных областях бизнеса с разными стратегиями бизнес-уровня, чтобы создать одну и ту же стратегию бизнес-уровня внутри компании.
1.3 Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры
Организационная культура и стратегия связаны, потому что организационную стратегию можно разработать, изучив существующую организационную культуру. Другими словами, на организационную стратегию влияет культура, установленная в организации. Культура любой компании — это просто установившаяся модель поведения. Культура компании — это то, что определяет отношение и поведение любого сотрудника в той или иной ситуации.
Культура — это определение компанией своей сущности. Например, одним из аспектов корпоративной культуры является отношение сотрудников к корпоративному девизу. Если ресторан-пиццерия вознаграждает себя бесплатной доставкой определенных блюд в течение 30 минут после заказа в определенном месте, он будет прививать своим сотрудникам абсолютную важность этого. Это можно увидеть в бешенстве, с которым сотрудники — начиная с тех, кто получает заказ, затем тех, кто готовит пиццу, и доставщика пиццы — спешат уложиться в 30-минутную цель. Это просто корпоративная культура, которую можно использовать для стратегического позиционирования компании-производителя пиццы и повышения ее заметности среди конкурентов.