Очень здоровая корпоративная культура часто может быть преобразована в эффективную корпоративную стратегию . Компания со слабой или несуществующей культурой обречена либо блуждать по спирали, либо быть задушенной конкурентами с доминирующей культурой.. Напротив, компания с устоявшейся культурой часто выбирает своих сотрудников, основываясь на том факте, что они разделяют одни и те же ценности, что делает их сплоченной единицей. Эту связь между организационной культурой и стратегией можно увидеть в ведущей компании по управлению финансами с сильной корпоративной культурой найма молодых, энергичных, блестящих целеустремленных сотрудников, которые помогают компании добиться успеха. Эти сотрудники часто являются лучшими выпускниками самых престижных бизнес-школ. Таким образом, культура и стратегия компании тесно переплетены; культура — это молодая, дальновидная, ориентированная на результат рабочая сила, и частью стратегии является набор лучших выпускников бизнес-школ из лучших школ.

Организационная культура и стратегия часто являются одними из основных факторов, влияющих на то, как далеко пойдет бизнес. Они также определяют, продержится ли бизнес на расстоянии. На конкурентном рынке организация формирует свою корпоративную структуру таким образом, чтобы она могла выработать наилучшую конкурентную стратегию. Таким образом, если в компании существует культура строгой трудовой этики , это может привести к повышению производительности, которое можно использовать в корпоративной стратегии. Например, если поблизости есть два ресторана быстрого питания, один из них может закрыться в девять вечера, а другой гордится тем, что остается открытым до полуночи. Это и организационная культура, и стратегия.
1.4 Принципиальные отличия конкурентной стратегии и стратегии конкурентоспособности
Концепция конкурентной стратегии (в отличие от стратегии сотрудничества) фокусируется на конкурентах. Конкурентная стратегия включает в себя подход, определяющий различные способы создания устойчивого конкурентного преимущества.

План действий руководства лежит в основе конкурентной стратегии. Менеджмент разрабатывает план действий для эффективной конкуренции с конкурентами на рынке. Он также направлен на обеспечение большей ценности для клиентов.

Целью конкурентной стратегии является привлечение клиентов путем удовлетворения их потребностей и, в конечном итоге, получение конкурентного преимущества и превосходство над конкурентами (или конкурирующими компаниями).

---

Четыре типа конкурентных стратегий: четыре общие стратегии Майкла Портера

Майкл Портер описывает четыре типа конкурентных стратегий, которые можно применять к любой организации, независимо от ее размера и типа продукта. Из-за согласия всех коммерческих предприятий они определяются как общая стратегия.

Это очень конкурентная стратегия.

Кроме того, существуют и другие стратегии, которые компании могут использовать при необходимости, например: b. Стратегические партнерства, совместные предприятия, слияния, поглощения, вертикальная интеграция, стратегии аутсорсинга и т. д.

Ниже приведены четыре конкурентные стратегии:

1. Стратегия ценового лидерства или стратегия рентабельности.

2. Стратегия дифференциации.

3. Самая ценная стратегия.

4. рыночная ниша или стратегия таргетинга.

Конкурентное преимущество: конечная цель конкурентной стратегии

Конкурентное преимущество – это явное преимущество перед конкурентами. Менеджеры часто задают вопрос: «Как долго сохраняется конкурентное преимущество?»

Продолжительность поддержки в основном зависит от следующего;

1. Ограничения, которые необходимо соблюдать,

2. Право участников

3. Общие операции в промышленных условиях.

«Барьеры для имитации» создают препятствия для конкурентов, чтобы они могли легко имитировать уникальные возможности компании. Конкуренты всегда будут пытаться скопировать ресурсы и возможности компании.

Факты показывают, что навыки труднее имитировать, чем инструменты.

С точки зрения ресурсов материальные ресурсы (например, заводы и оборудование, здания) приобрести легче, чем нематериальные ресурсы (например, патенты, деловая репутация, товарные знаки, ноу-хау, коммерческая технология и т. д.).

Следовательно, необходимо развивать уникальные навыки на основе индивидуальных навыков, а не инструментов. Это поможет компании сохранить превосходные возможности в долгосрочной перспективе.

Необходимо учитывать способность конкурентов имитировать возможности компании.

Если конкуренты склонны вести бизнес определенным образом, они не станут внезапно копировать инновации компании.

В этом случае ваша особая способность продлится дольше.

Третий фактор континуума отличительных способностей, динамичность отрасли, является определяющим фактором конкурентного преимущества.

Инновации в продуктах часто стимулируют промышленную среду.

---

Например, индустрия программного обеспечения, электронная промышленность и индустрия ПК очень динамичны благодаря уровню инноваций. В такой отрасли конкурентное преимущество не является устойчивым.

Как сохранить конкурентное преимущество?

Поскольку достижение и поддержание конкурентного преимущества является основной целью конкурентной стратегии, менеджеры должны предпринимать шаги для сохранения конкурентного преимущества после его достижения.

Как упоминалось выше, компания имеет долгосрочное конкурентное преимущество, если она может поддерживать более высокую норму прибыли, чем отрасль в течение многих лет.

Этого можно достичь, сосредоточив внимание на четырех ключевых элементах конкурентного преимущества, а именно:

1. успех,

2. качество,

3. Инновации

4. Привлекайте клиентов.

Сосредоточив внимание на этих основных компонентах, Apple Computer получила долгосрочное конкурентное преимущество с 1987 по 1993 год.

Их называют «универсальными», потому что они могут использоваться любой организацией независимо от их продукта (или отрасли).

Повышение эффективности позволяет компаниям сократить расходы; Более высокое качество позволяет снизить затраты и увеличить стоимость резерва; Более чуткое отношение к клиентам ведет к более высоким ценам, а большее количество инноваций ведет к повышению или снижению себестоимости единицы продукции.

Вместе эти четыре системы помогают компании создавать большую ценность, чем ее конкуренты.

Следовательно, компания может иметь долгосрочное конкурентное преимущество.

2. Разработка стратегии

2.1 Характеристика деятельности организации
ОАО "Техмарш" - один из крупных поставщик дренажного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, по кораблям строительной индустрии, добывающих энергию коммунальных производственных объединений, агропромышленного комплекта комплексов и ведущих областей из народа хозяйства нынешней России - скорей отметит 60-летие.

"Техмарш" - член Российской объединенной организации производственных изготовителей насосов "РАПН", входящей в Европейскую ассоциацию "Europump" и объединившей насосные организации России и государств близкого забугорья. Действующая на данный момент организационно-правовая экипировка – Открытое Акционерное Социальное объединение «Ливенское производственное групповое сообщество гидравлических машин» записанно Постановлением главы административной власти г.Ливны от 30 1-го месяца осени 1992г. №513, регистрационный номер 142. адрес 303751, г.столицы (Москва) Мосоквской районной местности, ул. Мира 231.

---

Техмарш также производит широкий ассортимент бытовых насосов для использования в загородных домах, садах и парках. Частное здание. С чем связано такое количество продуктов? Первой важной особенностью является наличие крупных промышленных объектов для исследований и научных экспериментов. Компания содержит частный исследовательский центр. По этой причине 95 процентов насосов «Ливгидромаша» производит сама компания. Здесь не экономят на креативных продуктах. Это позволяет нам оперативно решать проблемы, связанные с поступлением гидравлических машин, которые неизбежно пользуются спросом у широкого круга покупателей. Современное производство с ультрасовременным оборудованием – еще одно преимущество Ливненской насосной производственной организации, имеющее повышенные возможности.

Производственная организация имеет собственные производственные площадки по выпуску металлических, черных и цветных пресс-форм, мощности по производству специальных резинотехнических изделий, мощности прессоочистки и сварки. Спасибо "Техмаршу" за точное представление двух секторов и потребностей сектора рынка - полгода уходит на маркетинговые исследования в начале производства продукта.

Анализ финансовых результатов представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов ОАО «Техмарш»

 

Из таблицы 2.1 следует, что доход в 2021 г. составил 5 920 тыс. руб., что на 2 000 тыс. руб. больше нормального изменения 2019 г. Рост составил 51,0 процента.

При анализе изменений в развитии изменения цен на продукцию за период и уже в 2021 году составляют 5558,0 тыс. руб.

Основные факторы, влияющие на характер организации, в том числе размер и сложность продукта, означают, что компания небольшая и несет большую ответственность - необходимо каждый день проверять качество продукта;

- Виды продуктов, в которых показано использование новых технологий приготовления, большое количество предлагаемых видов;

- досрочная замена устаревшего оборудования;

- Повышение знаний и повышение квалификации сотрудников, составляющих творческий потенциал ресторана;

Компьютеризация и автоматизация технических систем.

---

Структура управления ОАО «Техмарш» - настройка и контроль организационных подразделений или связанных с ними подразделений, выполняющих определенные задачи, представлена ​​на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1-Организационная структура управления ОАО «Техмарш»

Управляющая организация ОАО «Техмарш» показывает тип линейной работы. Согласно этим представлениям, каждый руководитель службы с одной стороны решает все рабочие вопросы сам или с первым лицом, а с другой стороны, сам с коллегами из той же службы, не пересекаясь для решения подобных задач. Одним из наиболее важных аспектов успеха лидерства в ресторанах является распределение лидерства между менеджерами.

Всего в этой команде 38 человек.

В своей деятельности АО «Техмарш» руководствуется такими организационными документами, как устав компании, штат, правила, инструкции.

Организационные документы и процедуры создаются внутренним управлением операциями и предназначены для управления процессами сотрудников в организации.
2.2 Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха
Мы проведем анализ внешней среды АО «Техмарш» с помощью таких средств контроля, как анализ PESTEL. В приложении А обсуждаются важные концепции экологии.

Видно, что организация работает в сложных условиях. Это очень полезно для развития бизнес-организаций. Инфляция нестабильна. По данным Росстата, инфляция в России составит 5,4% в 2020 году, тогда как в 2021 году она составит всего 2,5%. Прогнозный рост цен в 2022 году — 2,8%. Максимальная оценка: 3,8%.

Государственная безопасность дает уверенность в том, что все государственные проблемы будут решены. Национальная политика может устранить все последствия санкций и избежать экономического кризиса.

Изменения жизненных ценностей и образа жизни человека можно наблюдать в рамках культурных традиций.

Законы включают гражданское и трудовое законодательство, соответствующие законодательству Российской Федерации.

Факторы окружающей среды влияют на производительность человека, поэтому улучшение окружающей среды имеет важное значение.

Промышленность России регулируется федеральным законодательством, нормативными актами и регулирующими органами Правительства Российской Федерации.

Кроме того, экономический анализ г. Перми на 2021 год проведен в таблице 2.2.

---

Смотрите также файлы

• Правовое пространство для развития бизнеса в россии.pdf

• Национальный социальнопедагогический.docx

• Учителем надо будет родиться и только после этого стать. В нём будет мудрость талантливодерзкая.docx

• Возникновение учёта.pptx

• 1. Цель практики.pdf