Файл: Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 65
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таблица 2.2 -Направления стратегического отраслевого анализа
По данным Permastat, продажи выросли на 5 процентов в январе 2018 года. По сравнению с сентябрем 2020 года наблюдается рост на 9,5%.
Сильные бизнес-игроки "Гудман", "Паппен Хаус", "Фенимор Купер" - их стратегия есть стратегия управления.
Среди движущих сил изменений в гостиничной индустрии мы выделяем следующие.
Изменения в промышленном развитии. Высокий промышленный рост.
Изменения в структуре покупателей и моделях использования продукта. Состав покупателей в ближайшие годы не изменится. Способ использования продукта не меняется.
Инновации продукта. Возможная инновация продукта; В нашем случае это создание новых машин и комплектующих.
Технологические инновации упростили работу в организациях.
Рыночные инновации. Это влияет на отрасль. Индустрия активно использует рекламу на сайтах в глянцевых городских журналах.
Как распространение технологических знаний влияет на промышленность? Изменение цены и производительности. Недавнее повышение цен на сырье повлияло на стоимость переработанных пищевых продуктов. В результате изменения цен; Пострадало определенное количество клиентов.
Потребители переходят от стандартных продуктов к различным продуктам. Эти факторы не влияют на бизнес.
Влияние законодательных изменений. Это оказывает значительное влияние на сектор, и обычно законодательные изменения ограничивают деятельность компаний.
Уменьшите неопределенность и риск в своем бизнесе. Сейчас можно сказать, что в этом секторе средний уровень неопределенности и риска. Многие организации терпят неудачу в первую неделю после открытия, потому что они не учитывают интересы своих клиентов или расположены не в том месте.
В таблице 2.3 показаны факторы, влияющие на отрасль. Руководство ОАО «Техмарш» было оценено пятью баллами.
Таблица 2.3 - Факторы, влияющие на отрасль
На основе анализа отраслевых драйверов выявлено влияние на бизнес, в том числе АО «Техмарш».
Анализ показал, что негативное влияние оказали следующие два фактора.
- изменения цены и производительности;
- Влияние законодательных изменений.
Получить лучшее направление:
- изменение темпов промышленного роста;
- Технические инновации;
- распространение технических знаний;
- Снижение неопределенности и бизнес-рисков.
Разработка жизнеспособной конкурентной стратегии для АО «Техмарш»; Он должен оценить свою конкурентную позицию и установить стратегические союзы. Одной из важнейших характеристик положения компании на рынке является ее доля рынка.
Критерии классификации рыночных организаций для картирования стратегических групп определены и представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4–Оценка конкурентной позиции ОАО «Техмарш»
Как видно из таблицы 2.4, рыночная доля АО «Техмарш» составляет 1%. Среди конкурентов наиболее конкурентоспособна компания «Гудман» с долей рынка 8%.
Рыночные доли ООО «Пуппен Хаус» и ООО «Фенимор Купер» составляют 6% и 5% соответственно.
ДОО "Шансониер" и ДОО "Шпорети-Клупе" 1% доли рынка.
По таблице 2.5 строим карты стратегических групп по параметрам «Уровень качества - Уровень цен».
  |   |  |
| |   | |
 | | |
|
|
Рисунок 2.2 –Карта стратегических групп по параметрам «уровень качества –уровень цен»
Далее построим карту стратегических групп по паре показателей «доля рынка –ассортимент продукции».
Доля рынка, %
|
|
10
| | | | |
| | |  | |
| |  | | |
| | | | |
5
| | | | |
| | |  | |
| |  | | |
| | | | |
Рисунок 2.3 –Карта стратегических групп по параметрам «доля рынка –ассортимент продукции»
Как показано на рис. 2.3, рестораны Goodman и Papen House имеют наибольшую долю рынка среди своих конкурентов и предлагают самый широкий ассортимент продуктов.
АО «Техмарш» имеет долю рынка 2% и ограниченный ассортимент продукции.
На рис. 2.4 представлена карта стратегических групп конкурентов по таким параметрам, как «Уровень качества — продуктовая линейка».
  |   |   |
 | | |
 | | |
|
|
Рисунок 2.4- Карта стратегических групп по параметрам «уровень качества -ассортимент продукции»
Таким образом, карта стратегического кластера наглядно показывает, что ОАО «Техмарш» очень конкурентоспособно на пермском рынке, занимая 2% среднего производителя при небольшом среднем счете.
Затем анализируем положение компании в отрасли по модели Портера, которая чрезвычайно популярна в деловых кругах.
Согласно теории Портера, каждая отрасль характеризуется пятью движущими силами, которые вместе определяют уровень или интенсивность рыночной конкуренции и, следовательно, прибыльность бизнеса в любой данной отрасли.
В таблице 2.5 представлена модель пяти конкурирующих сил Портера.
Таблица 2.5– Модель «Пяти сил» М. Портера для ОАО «Техмарш»
Проанализировав пять сил модели конкуренции Портера, мы видим, что рынок общественных ресторанов в Перми является конкурентным, а разница в ценах велика.
Входные барьеры высоки, что делает отрасль привлекательной для компаний.
Ключевые факторы успеха Techmarsh DD:
Способность внедрять инновации. Реклама «Техмарш» постоянно расширяет ассортимент своей продукции, а также предпринимает шаги по повышению квалификации своих сотрудников.
Повысить производительность труда. Мы всегда работаем над улучшением нашего сервиса.
Выполнять запросы клиентов. Techmarsh очень внимательно относится к жалобам и предложениям гостей.
Великая доктрина. Держите его в чистоте и порядке. Особое внимание в концепции было уделено дизайну и планировке зала.
Достойный имидж и репутация.
Проверенный метод продаж.
ОАО «ТехМарш» могут угрожать следующие факторы: появление новых агрессивных конкурентов, текучесть кадров, ухудшение финансового положения клиентов ресторана, повышение налогов, повышение цен для поставщиков, реформирование законодательства, сильная конкуренция на рынке, уничтожение прачечных.
Вскоре владельцы закроют ближайшего конкурента, что даст им возможность привлечь новых клиентов.
2.3 Анализ внутренней среды организации, выявление ее стержневых компетенций
Для анализа внутренней среды организации используются такие инструменты, как «цепочка создания стоимости», которые помогают нам понять ценности. Прибыльная деятельность делится на две категории: первичную и вторичную.
В таблице 2.6 обсуждается «цепочка создания стоимости» АО «Техмарш» и преимущества для клиентов.
Таблица 2.6 – «Цепочка ценностей» ОАО «Техмарш»
Таким образом, «цепочка добавленной стоимости» АО «Техмарш» включает в себя материалы, оборудование, управление рынком труда, инженерные разработки и производство средств производства, поставку сырья и комплектующих, в том числе производство продукции. , продажи продукции, продаж и маркетинга и послепродажного обслуживания.