Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 840
Скачиваний: 8
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Глава 6. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Управление затратами на проект [4, 16, 68] традиционно осуществляется на основе методики освоенного объема или PERT/Cost методики (Program Evaluation Review Tech- nique – анализ с целью стоимостного прогнозирования). Методика PERT (Program Evalu- ation Review Technique) – анализа была разработана сотрудниками Военно-морского флота США в 1957 г. для обеспечения создания ракеты Поларис. Упрощенная форма ме- тодики освоенного объема впервые представлена Американскому военному обществу контрагентов в «Руководстве PERT/Cost Министерства Обороны и НАСА» в 1963 г. Наиболее важным, простым и новым в управлении проектами являлось то, что
PERT/Cost представление связывало объем физически выполненных работ с фактически произведенными затратами для определения полезности и эффективности капиталовло- жений вместо принятого ранее сравнения планируемых и фактических расходов.
6.1. Системные критерии управления
с применением методики освоенного объема
В самом упрощенном виде с помощью PERT/Cost можно контролировать ход выпол- нения проекта по двум наиболее важным критериям – срокам и бюджету. Для этого не- обходимо знать возможности персонала, расписать план работ детально по каждому со- труднику, определить стоимость каждого блока работ и методы вычисления расходов.
Тогда в самом общем случае объем проекта будет характеризоваться его бюджетом.
В дальнейшем будем использовать иерархическое описание организационной струк- туры проекта [5, 60], при котором основными (базовыми) элементами являются два уча- стника проекта:
Управляющий орган (центр в терминологии теории активных систем (АС) руководи- тель проекта или проект-менеджер в терминологии управления проектами [46, 61]).
Управляющий орган осуществляет функции планирования, контроля и оперативного управления.
Управляемый субъект (активный элемент (АЭ) или элемент в терминологии теории активных систем, исполнитель или агент в терминах управления проектами). Деятель- ность управляемого субъекта заключается в осуществлении набора действий (выполне- нии работ), направленных на реализацию проекта и описывается показателями реализа- ции проекта – объемом работ, ресурсами и затратами, зависящими от времени и одно- значно характеризующими в каждый момент времени состояние проекта.
Различия между плановыми и текущими показателями реализации проекта являются важнейшими характеристиками, на основании которых принимаются решения по опера- тивному управлению. Традиционно основным показателем динамики затрат считалась и считается зависящая от времени разность:
Δ
0
(t) = C
0
(t) – с(t), где C
0
(t) – плановые затраты (Budgeted Cost of Work Scheduled BCWS) (объемом средств, которые планировалось потратить к моменту времени t); с(t) – фактические затраты (Actual
Cost of Work Performed – ACWP) – фактическим объемом потраченных средств) [30].
Положительность величины Δ
0
(t) означает, что фактические затраты отстают от пла- новых, что может быть вызвано:
1) внешними (с точки зрения рассматриваемого проекта) причинами, например, за- держками в финансировании и т.д., то есть нехваткой средств;
125 2) задержкой в выполнении работ, что, в конечном счете, может привести к задержке завершения проекта в целом.
Однако, величины Δ
0
(t) оказывается недостаточно для вынесения обоснованных суж- дений о возможных сроках завершения проекта, т.к. реальное состояние проекта харак- теризуется не только фактическими затратами (ACWP), но и освоенными затратами Bud- geted Cost of Work Performed – BCWP) с
e
(t), называемые иногда в литературе освоенным объемом (Earned Value – EV), которые могут по тем или иным внутренним (с точки зрения рассматриваемого проекта) причинам оказаться отличными от фактических затрат.
Величина Δ(t) = C
0
(t) – с
e
(t), при этом будет характеризовать отставание от плана, а величина Δ
e
(t) = с(t) – с
e
(t) – перерасход средств.
Впервые «трехмерная» характеристика работ: «что планировалось затратить – что за- трачено – что сделано» начала применяться на производстве инженерами в конце 19-го века [53].
6.2. Показатели освоенного объема
Рассмотрим элементарный проект, то есть проект, состоящий из одной операции. Эс- киз графика динамики затрат (рис. 6.1) имеет S-образный вид, который обусловлен раз- личными темпами работ в начале, середине и окончании проекта.
Рис. 6.1. Плановые, фактические и освоенные затраты на проект
Перечислим основные переменные, по которым описывается каждая операция и про- ект в целом (основные показатели «освоенного объема» – earned value):
C
0
– планируемые суммарные затраты на проект (BAC – Budget At Completion или
BC – Budget Cost);
T
0
– планируемый срок завершения проекта;
с
0
(t) – планируемая динамика затрат (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled) – директивный график;
с(t) – фактическая динамика затрат (ACWP – Actual Cost of Work Performed);
с
e
(t) – динамика освоенных затрат (BCWP – Budgeted Cost of Work Performed или
EV – Earned Value);
T – фактический срок окончания проекта;
C – фактические суммарные затраты на проект (EAC – Estimate At Completion).
Производные показатели освоенного объема:
126
Δ
0
(t) = с
0
(t) – с(t) – разность между плановыми и фактическими затратами;
Δ(t) = с
0
(t) – с
e
(t) – разность между плановыми и освоенными затратами;
Δ
e
(t) = с(t) – с
e
(t) 0 – разность между фактическими и освоенными затратами
(Cost Overrun – «перерасход» средств);
α(t) = с
e
(t)/с
0
(t) – показатель освоенного объема (SPI – Schedule Performance Index);
β(t) = с
e
(t)/с(t) – показатель динамики (освоения) затрат (CPI – Cost Performance In- dex).
Если проект состоит из нескольких операций, то возникает необходимость примене- ния структурной декомпозиции работ (WBS).
6.3. Основы прикладной методики
освоенного объема в управлении проектами
Применение методики освоенного объема основывается на десяти основных этапах.
1. Определение объема работ. Используя структурную декомпозицию работ (WBS) необходимо определить 100% объема работ, требуемых для выполнения проекта. Это чрезвычайно сложная задача при выполнении любого проекта, в особенности проекта относящегося к области разработки программного обеспечения.
2. Создание интегрированного графика «Снизу – Вверх». Необходимо объединить основные процедуры планирования, включающие: определение объема работ, расчет расписания и оценку ресурсов, в единый план, состоящий из детально описанных изме- римых элементов, под названием План Контроля Затрат (CAP – Cost Account Plan).
3. Планирование CAP-планов. Каждая из CAP-ячеек должна быть спланирована и предусмотрена графиком согласно принятой процедуре планирования. Результат плани- рования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченный временны- ми рамками для выполнения.
4. Назначение постоянных ответственных исполнителей САР-планов для кон-
троля реализации. Каждый из CAP-планов должен иметь своего постоянного руководи- теля, что позволяет эффективно направлять усилия руководителей на контроль выполне- ния каждого из CAP-планов.
5. Определение директивного графика, суммирующего CAP-планы. Для оценки выполнения проекта должен быть определен директивный график, который суммировал бы детальные CAP-планы. Следующим шагом должно быть формирование директивного графика, по которому можно было бы оценивать выполнение проекта.
6. Оценка выполнения проекта по графику. Менеджер проекта периодически дол- жен оценивать фактическое выполнение проекта по отношению к его директивному гра- фику. Когда ведется выполнение и контроль проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определять соотношение между запланированными и выполненными рабо- тами. Разница между планируемым и выполненным объемами работ в методике освоен- ного объема называется отклонением по графику (измерение показателей Δ(t) и α(t)).
Отрицательный показатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ по проекту не соответствует объему запланированных работ, то есть, проект отста- ет от согласованного графика работ.
7. Контроль эффективность понесенных затрат. Периодически должен рассчиты- ваться показатель эффективности потраченных денег, который определяется как отно- шение стоимости освоенного объема работ в процессе выполнения проекта и расходами, которые фактически пришлось понести для того, чтобы достичь этого результата (изме-
127 рение показателей Δe(t) и β(t)). Разница между стоимостью выполненных работ и вели- чиной понесенных при этом затрат составляет фактор эффективности затрат.
В итоге руководитель проекта постоянно получает данные по эффективности исполь- зования потраченных денег на реализацию проекта.
8. Прогноз окончательных затрат на основе реального выполнения проекта. Пе- риодически следует пересчитывать стоимость проекта, основываясь на сравнении хода его выполнения с исходным планом. В результате руководитель проекта может точно оценить общие фонды, необходимые для завершения работы.
Если оценка стоимости проекта (рис. 6.1) по завершению, произведенная с помощью методики освоенного объема превышает «официальную» смету проекта, руководитель должен согласовать эти разногласия.
9. Управление незавершенными работами по проекту. Необходимо непрерывно управлять оставшейся частью работ. Какими бы ни были результаты, достигнутые к на- стоящему времени, в сущности, они являются пройденным этапом, то есть «что с возу упало, то пропало». Таким образом, любые улучшения выполнения проекта должны быть связаны с будущими работами (задачами), которые находятся на отрезке времени после текущей даты и до завершения проекта.
10. Управление изменениями директивного графика проекта. Необходимо непре- рывно контролировать директивный график проекта, отслеживая все его изменения. Ис- ходный график выполнения проекта, который был согласован в самом начале, будет на- столько хорошо функционировать, насколько хорошо менеджер будете следить за внесе- нием всех предлагаемых изменений по мере его реализации. Любой базовый проект бы- стро придет в несоответствие, если вовремя не вносить изменения в утвержденный гра- фик путем добавления или исключения дополнительного объема работ.
Отметим, что пункты 1—5 соответствуют фазе планирования (до начала реализации проекта), а пункты 6—10 – фазе контроля и оперативного управления.
С точки зрения оперативного управления ключевую роль играют этапы 8–10: на осно- вании наблюдаемых значений основных показателей освоенного объема прогнозируются результаты реализации проекта и принимаются решения по оперативному управлению – корректировке директивного графика, внесение изменений в запланированные парамет- ры еще невыполненных работ и т.д.
6.4. Методы измерения освоенного объема
На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие методы из- мерения освоенного объема [30]:
1. Метод взвешенных характерных точек (weighted milestones) заключается в пере- числении для каждой операции (пакета работ и т.д.) характерных точек – нормативных значений показателей результатов деятельности, достижение которых означает заверше- ние определенного этапа. При этом освоенный объем измеряется как взвешенное значе- ние достигнутых нормативных показателей.
2. Метод фиксированной формулы для отдельной операции заключается в приписы- вании каждой операции фиксированного отношения x% / y%(например, 0/100, 25/75,
50/50и т.д.), в соответствии с которым считается, что начало данной операции соответ- ствует x%, а завершение – y%«освоения».
3. Метод процента выполнения (Percent Completed). Этот метод является одним из наиболее простых – для каждой операции используется оценка процента завершения, со- вокупность которых агрегируется по заранее установленной методике.
128
4. Комбинация методов характерных точек и процента выполнения – характер- ные точки устанавливают нормативные значения, снижая возможность искажения ин- формации. Более сложные методы вычисляют взвешенный показатель выполнения ζ(t) следующим образом:
ζ(t) = p
1
μ(t) + p
2
α(t) + p
3
β(t), где p
1
, p
2
, p
3
– положительные веса, сумма которых равна единице;
μ(t) – показатель выполнения контрольных точек (Milestones Performance Index), вы- числяемый как отношение «пройденных» контрольных точек к их суммарному числу.
5. Метод эквивалентных единиц (Equivalent Completed Units) заключается в введе- нии единой системы отсчета (единиц измерения работ). Преимущество данного метода заключается в том, что в ряде случаев удается добиться аддитивности оценок отдельных операций.
6. Метод стандартов (Earned Standards) заключается в установлении для каждой опе- рации детальных стандартов (гораздо более подробных, чем в методе характерных точек) результатов деятельности, достижение которых означает определенное значение освоен- ного объема. Данный метод позволяет очень «точно» измерять значение освоенного объ- ем, однако его использование требует большой подготовительной работы, а также регу- лярного и трудоемкого мониторинга (сбора и обработки значительного количества ин- формации) реализации проекта.
6.5. Прогнозирование результатов выполнения проекта
Для прогнозирования результатов выполнения проекта, как правило, используются следующие оценки:
1. Основным показателем, оцениваемым в ходе реализации проекта, является вели- чина C фактических суммарных затрат на проект. Так как показатель β(t) характеризует эффективность использования средств, то в момент времени t величина C может быть оценена как сумма уже потраченных средств и средств, необходимых для завершения проекта. Последняя величина определяется как отношение разности между плановым значением суммарных затрат и освоенным объемом затрат к эффективности использова- ния средств, то есть:
C(t) = c(t) + (C
0
– c
e
(t))/β(t).
(6.1)
2. Использование «пессимистической» оценки суммарных затрат на проект является альтернативой, в которой эффективностью использования средств считается произведе- ние α(t) β(t):
C(t) = c(t) + (C
0
– c
e
(t))/α(t)β(t).
(6.2)
Понятно, что если существует момент времени t
0
такой, что при t t
0
величина β(t) (и
α(t)) остается постоянной, то есть b(t) =b
0
, t t
0
, то формула 6.1 позволяет получить точ- ную оценку.
Большинство известных на сегодняшний день результатов использования методики освоенного объема использует предположение о «стабилизации» показателей α(t) и β(t) в ходе реализации проекта (рис. 6.2). В [5] приводится мнение, что характеристики α(t) и
β(t) наблюдаемые на момент 10—20% завершения контракта, далее остаются стабильны- ми.
Управление затратами на проект [4, 16, 68] традиционно осуществляется на основе методики освоенного объема или PERT/Cost методики (Program Evaluation Review Tech- nique – анализ с целью стоимостного прогнозирования). Методика PERT (Program Evalu- ation Review Technique) – анализа была разработана сотрудниками Военно-морского флота США в 1957 г. для обеспечения создания ракеты Поларис. Упрощенная форма ме- тодики освоенного объема впервые представлена Американскому военному обществу контрагентов в «Руководстве PERT/Cost Министерства Обороны и НАСА» в 1963 г. Наиболее важным, простым и новым в управлении проектами являлось то, что
PERT/Cost представление связывало объем физически выполненных работ с фактически произведенными затратами для определения полезности и эффективности капиталовло- жений вместо принятого ранее сравнения планируемых и фактических расходов.
6.1. Системные критерии управления
с применением методики освоенного объема
В самом упрощенном виде с помощью PERT/Cost можно контролировать ход выпол- нения проекта по двум наиболее важным критериям – срокам и бюджету. Для этого не- обходимо знать возможности персонала, расписать план работ детально по каждому со- труднику, определить стоимость каждого блока работ и методы вычисления расходов.
Тогда в самом общем случае объем проекта будет характеризоваться его бюджетом.
В дальнейшем будем использовать иерархическое описание организационной струк- туры проекта [5, 60], при котором основными (базовыми) элементами являются два уча- стника проекта:
Управляющий орган (центр в терминологии теории активных систем (АС) руководи- тель проекта или проект-менеджер в терминологии управления проектами [46, 61]).
Управляющий орган осуществляет функции планирования, контроля и оперативного управления.
Управляемый субъект (активный элемент (АЭ) или элемент в терминологии теории активных систем, исполнитель или агент в терминах управления проектами). Деятель- ность управляемого субъекта заключается в осуществлении набора действий (выполне- нии работ), направленных на реализацию проекта и описывается показателями реализа- ции проекта – объемом работ, ресурсами и затратами, зависящими от времени и одно- значно характеризующими в каждый момент времени состояние проекта.
Различия между плановыми и текущими показателями реализации проекта являются важнейшими характеристиками, на основании которых принимаются решения по опера- тивному управлению. Традиционно основным показателем динамики затрат считалась и считается зависящая от времени разность:
Δ
0
(t) = C
0
(t) – с(t), где C
0
(t) – плановые затраты (Budgeted Cost of Work Scheduled BCWS) (объемом средств, которые планировалось потратить к моменту времени t); с(t) – фактические затраты (Actual
Cost of Work Performed – ACWP) – фактическим объемом потраченных средств) [30].
Положительность величины Δ
0
(t) означает, что фактические затраты отстают от пла- новых, что может быть вызвано:
1) внешними (с точки зрения рассматриваемого проекта) причинами, например, за- держками в финансировании и т.д., то есть нехваткой средств;
125 2) задержкой в выполнении работ, что, в конечном счете, может привести к задержке завершения проекта в целом.
Однако, величины Δ
0
(t) оказывается недостаточно для вынесения обоснованных суж- дений о возможных сроках завершения проекта, т.к. реальное состояние проекта харак- теризуется не только фактическими затратами (ACWP), но и освоенными затратами Bud- geted Cost of Work Performed – BCWP) с
e
(t), называемые иногда в литературе освоенным объемом (Earned Value – EV), которые могут по тем или иным внутренним (с точки зрения рассматриваемого проекта) причинам оказаться отличными от фактических затрат.
Величина Δ(t) = C
0
(t) – с
e
(t), при этом будет характеризовать отставание от плана, а величина Δ
e
(t) = с(t) – с
e
(t) – перерасход средств.
Впервые «трехмерная» характеристика работ: «что планировалось затратить – что за- трачено – что сделано» начала применяться на производстве инженерами в конце 19-го века [53].
6.2. Показатели освоенного объема
Рассмотрим элементарный проект, то есть проект, состоящий из одной операции. Эс- киз графика динамики затрат (рис. 6.1) имеет S-образный вид, который обусловлен раз- личными темпами работ в начале, середине и окончании проекта.
Рис. 6.1. Плановые, фактические и освоенные затраты на проект
Перечислим основные переменные, по которым описывается каждая операция и про- ект в целом (основные показатели «освоенного объема» – earned value):
C
0
– планируемые суммарные затраты на проект (BAC – Budget At Completion или
BC – Budget Cost);
T
0
– планируемый срок завершения проекта;
с
0
(t) – планируемая динамика затрат (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled) – директивный график;
с(t) – фактическая динамика затрат (ACWP – Actual Cost of Work Performed);
с
e
(t) – динамика освоенных затрат (BCWP – Budgeted Cost of Work Performed или
EV – Earned Value);
T – фактический срок окончания проекта;
C – фактические суммарные затраты на проект (EAC – Estimate At Completion).
Производные показатели освоенного объема:
126
Δ
0
(t) = с
0
(t) – с(t) – разность между плановыми и фактическими затратами;
Δ(t) = с
0
(t) – с
e
(t) – разность между плановыми и освоенными затратами;
Δ
e
(t) = с(t) – с
e
(t) 0 – разность между фактическими и освоенными затратами
(Cost Overrun – «перерасход» средств);
α(t) = с
e
(t)/с
0
(t) – показатель освоенного объема (SPI – Schedule Performance Index);
β(t) = с
e
(t)/с(t) – показатель динамики (освоения) затрат (CPI – Cost Performance In- dex).
Если проект состоит из нескольких операций, то возникает необходимость примене- ния структурной декомпозиции работ (WBS).
6.3. Основы прикладной методики
освоенного объема в управлении проектами
Применение методики освоенного объема основывается на десяти основных этапах.
1. Определение объема работ. Используя структурную декомпозицию работ (WBS) необходимо определить 100% объема работ, требуемых для выполнения проекта. Это чрезвычайно сложная задача при выполнении любого проекта, в особенности проекта относящегося к области разработки программного обеспечения.
2. Создание интегрированного графика «Снизу – Вверх». Необходимо объединить основные процедуры планирования, включающие: определение объема работ, расчет расписания и оценку ресурсов, в единый план, состоящий из детально описанных изме- римых элементов, под названием План Контроля Затрат (CAP – Cost Account Plan).
3. Планирование CAP-планов. Каждая из CAP-ячеек должна быть спланирована и предусмотрена графиком согласно принятой процедуре планирования. Результат плани- рования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченный временны- ми рамками для выполнения.
4. Назначение постоянных ответственных исполнителей САР-планов для кон-
троля реализации. Каждый из CAP-планов должен иметь своего постоянного руководи- теля, что позволяет эффективно направлять усилия руководителей на контроль выполне- ния каждого из CAP-планов.
5. Определение директивного графика, суммирующего CAP-планы. Для оценки выполнения проекта должен быть определен директивный график, который суммировал бы детальные CAP-планы. Следующим шагом должно быть формирование директивного графика, по которому можно было бы оценивать выполнение проекта.
6. Оценка выполнения проекта по графику. Менеджер проекта периодически дол- жен оценивать фактическое выполнение проекта по отношению к его директивному гра- фику. Когда ведется выполнение и контроль проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определять соотношение между запланированными и выполненными рабо- тами. Разница между планируемым и выполненным объемами работ в методике освоен- ного объема называется отклонением по графику (измерение показателей Δ(t) и α(t)).
Отрицательный показатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ по проекту не соответствует объему запланированных работ, то есть, проект отста- ет от согласованного графика работ.
7. Контроль эффективность понесенных затрат. Периодически должен рассчиты- ваться показатель эффективности потраченных денег, который определяется как отно- шение стоимости освоенного объема работ в процессе выполнения проекта и расходами, которые фактически пришлось понести для того, чтобы достичь этого результата (изме-
127 рение показателей Δe(t) и β(t)). Разница между стоимостью выполненных работ и вели- чиной понесенных при этом затрат составляет фактор эффективности затрат.
В итоге руководитель проекта постоянно получает данные по эффективности исполь- зования потраченных денег на реализацию проекта.
8. Прогноз окончательных затрат на основе реального выполнения проекта. Пе- риодически следует пересчитывать стоимость проекта, основываясь на сравнении хода его выполнения с исходным планом. В результате руководитель проекта может точно оценить общие фонды, необходимые для завершения работы.
Если оценка стоимости проекта (рис. 6.1) по завершению, произведенная с помощью методики освоенного объема превышает «официальную» смету проекта, руководитель должен согласовать эти разногласия.
9. Управление незавершенными работами по проекту. Необходимо непрерывно управлять оставшейся частью работ. Какими бы ни были результаты, достигнутые к на- стоящему времени, в сущности, они являются пройденным этапом, то есть «что с возу упало, то пропало». Таким образом, любые улучшения выполнения проекта должны быть связаны с будущими работами (задачами), которые находятся на отрезке времени после текущей даты и до завершения проекта.
10. Управление изменениями директивного графика проекта. Необходимо непре- рывно контролировать директивный график проекта, отслеживая все его изменения. Ис- ходный график выполнения проекта, который был согласован в самом начале, будет на- столько хорошо функционировать, насколько хорошо менеджер будете следить за внесе- нием всех предлагаемых изменений по мере его реализации. Любой базовый проект бы- стро придет в несоответствие, если вовремя не вносить изменения в утвержденный гра- фик путем добавления или исключения дополнительного объема работ.
Отметим, что пункты 1—5 соответствуют фазе планирования (до начала реализации проекта), а пункты 6—10 – фазе контроля и оперативного управления.
С точки зрения оперативного управления ключевую роль играют этапы 8–10: на осно- вании наблюдаемых значений основных показателей освоенного объема прогнозируются результаты реализации проекта и принимаются решения по оперативному управлению – корректировке директивного графика, внесение изменений в запланированные парамет- ры еще невыполненных работ и т.д.
6.4. Методы измерения освоенного объема
На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие методы из- мерения освоенного объема [30]:
1. Метод взвешенных характерных точек (weighted milestones) заключается в пере- числении для каждой операции (пакета работ и т.д.) характерных точек – нормативных значений показателей результатов деятельности, достижение которых означает заверше- ние определенного этапа. При этом освоенный объем измеряется как взвешенное значе- ние достигнутых нормативных показателей.
2. Метод фиксированной формулы для отдельной операции заключается в приписы- вании каждой операции фиксированного отношения x% / y%(например, 0/100, 25/75,
50/50и т.д.), в соответствии с которым считается, что начало данной операции соответ- ствует x%, а завершение – y%«освоения».
3. Метод процента выполнения (Percent Completed). Этот метод является одним из наиболее простых – для каждой операции используется оценка процента завершения, со- вокупность которых агрегируется по заранее установленной методике.
128
4. Комбинация методов характерных точек и процента выполнения – характер- ные точки устанавливают нормативные значения, снижая возможность искажения ин- формации. Более сложные методы вычисляют взвешенный показатель выполнения ζ(t) следующим образом:
ζ(t) = p
1
μ(t) + p
2
α(t) + p
3
β(t), где p
1
, p
2
, p
3
– положительные веса, сумма которых равна единице;
μ(t) – показатель выполнения контрольных точек (Milestones Performance Index), вы- числяемый как отношение «пройденных» контрольных точек к их суммарному числу.
5. Метод эквивалентных единиц (Equivalent Completed Units) заключается в введе- нии единой системы отсчета (единиц измерения работ). Преимущество данного метода заключается в том, что в ряде случаев удается добиться аддитивности оценок отдельных операций.
6. Метод стандартов (Earned Standards) заключается в установлении для каждой опе- рации детальных стандартов (гораздо более подробных, чем в методе характерных точек) результатов деятельности, достижение которых означает определенное значение освоен- ного объема. Данный метод позволяет очень «точно» измерять значение освоенного объ- ем, однако его использование требует большой подготовительной работы, а также регу- лярного и трудоемкого мониторинга (сбора и обработки значительного количества ин- формации) реализации проекта.
6.5. Прогнозирование результатов выполнения проекта
Для прогнозирования результатов выполнения проекта, как правило, используются следующие оценки:
1. Основным показателем, оцениваемым в ходе реализации проекта, является вели- чина C фактических суммарных затрат на проект. Так как показатель β(t) характеризует эффективность использования средств, то в момент времени t величина C может быть оценена как сумма уже потраченных средств и средств, необходимых для завершения проекта. Последняя величина определяется как отношение разности между плановым значением суммарных затрат и освоенным объемом затрат к эффективности использова- ния средств, то есть:
C(t) = c(t) + (C
0
– c
e
(t))/β(t).
(6.1)
2. Использование «пессимистической» оценки суммарных затрат на проект является альтернативой, в которой эффективностью использования средств считается произведе- ние α(t) β(t):
C(t) = c(t) + (C
0
– c
e
(t))/α(t)β(t).
(6.2)
Понятно, что если существует момент времени t
0
такой, что при t t
0
величина β(t) (и
α(t)) остается постоянной, то есть b(t) =b
0
, t t
0
, то формула 6.1 позволяет получить точ- ную оценку.
Большинство известных на сегодняшний день результатов использования методики освоенного объема использует предположение о «стабилизации» показателей α(t) и β(t) в ходе реализации проекта (рис. 6.2). В [5] приводится мнение, что характеристики α(t) и
β(t) наблюдаемые на момент 10—20% завершения контракта, далее остаются стабильны- ми.