Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf

36
 Составление расписания выполнения работ (Schedule Development) – это опре- деление последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и рас- пределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя из наложенных ограни- чений и существующих взаимосвязей. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.
 Оценку бюджета (Cost Budgeting) – это приложение оценок стоимости к отдель- ным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам). Определение базисной линии стои- мости проекта, называемой S-кривой. Базисная линия показывает распределение во вре- мени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих ре- зультатов с плановыми.
 Разработку плана исполнения проекта (Project Plan Development) – это создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на преды- дущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руко- водством для исполнения и управления им.
Определение критериев успеха – это разработка критериев оценки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы включают в себя:
 Планирование качества (Project Quality Management) – это определение того, ка- кие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь.
 Планирование организации (Organizational Planning) – это определение, докумен- тирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в орга- низации.
 Назначение персонала (Staff Acquisition) – это назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта.
 Планирование взаимодействия – это определение потоков информации и спосо- бов взаимодействия, необходимых для участников проекта.
 Идентификацию риска (Risk Identification) – это определение и документирование событий и рисков, которые могут повлиять на проект.
 Оценку риска (Risk Register) – это вероятностная оценка наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект.
 Разработку реагирования (Risk Response Planning) – это определение необходи- мых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события.
 Планирование поставок (Procurement Planning) – это определение того, что, как и когда должно быть поставлено.
 Подготовку условий – это выработка требований к поставкам и определение по- тенциальных поставщиков.
Взаимосвязь процессов планирования представлена на (рис. 2.3).
2.1.3. Процесс контроля исполнения
Контроль исполнения проводят по всем параметрам, входящим в план проекта.
Вспомогательные процессы включают в себя:
 Учет исполнения – это подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью.
 Подтверждение качества (Quality Assurance) – это регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества.
 Подготовку предложений (Solicitation)– это сбор рекомендаций, отзывов, пред- ложений, заявок и т.д.
 Выбор поставщиков (Source Selection)– это оценка предложений, выбор постав- щиков и подрядчиков и заключение контрактов.

37
Рис. 2.3. Взаимосвязи основных и вспомогательных процессов планирования проекта
Контроль контрактов – это контроль исполнения контрактов поставщиками и под- рядчиками.
Развитие команды проекта (Team Development) – это повышение квалификации уча- стников команды проекта.
Взаимосвязь процессов контроля исполнения представлена на (рис. 2.4).
Определение взаимосвязей
Основные процессы
Планирование целей
Декомпозиция целей
Определение операций
Определение длительностей и объемов
Составление расписания
Разработка плана выполнения проекта
Определение критериев успеха
Определение ресурсов
Назначение ресурсов
Оценка стоимости
Оценка бюджета
Вспомогательные процессы
Идентификация риска
Планирование организации
Планирование поставок
Оценка риска
Разработка реагирования
Назначение персонала
Планирование качества
Подготовка условий
Планирование взаимодействий

38
Рис. 2.4. Взаимосвязи процессов контроля исполнения
2.1.4. Процесс контроля исполнения
Процессы анализа (Analysis processes) – это определение соответствия плана и испол- нения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необхо- димости применения корректирующих воздействий. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту тре- бованиям и ожиданиям участников проекта. Процессы анализа исполнения предназначе- ны для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критери- ям и ограничениям, определенным на стадии планирования.
При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирую- щих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.
Процессы анализа такжем делятся на основные и вспомогательные.
Основные процессы включают:
 Анализ сроков (Project Time Analysis) – это определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным.
 Анализ стоимости (Cost Estimating) – это определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным.
 Анализ качества (Quality Analysis) – это мониторинг результатов с целью их про- верки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта.
 Подтверждение целей (Scope Statement) – это процесс формальной приемки резуль- татов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа включают:
 Оценку исполнения – это анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта.
 Анализ ресурсов (Resources analysis) – это определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации и анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера.
Основные процессы
Учет исполнения
Подготовка торгов
Исполнение плана проекта
Вспомогательные процессы
Выбор поставщиков
Подтверждение качества
Контроль поставок
Развитее команды проекта

39
В результате анализа принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирую- щих воздействий.
Взаимосвязь процессов анализа представлена на (рис. 2.5).
2.1.5. Процесс управления проектом
Процессы управления (Project Execution Management). Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с це- лью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.
Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необ- ходимо определение и применение корректирующих воздействий, то требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа (сравните рис. 2.3, 2.5 и 2.8).
Основные процессы управления включают:
 Общее управление изменениями – это определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по все- му проекту.
 Управление ресурсами – это внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта.
 Управление целями – это корректировка целей проекта по результатам процессов анализа.
 Управление качеством – это разработка мероприятий по устранению причин не- удовлетворительного исполнения.
Вспомогательные процессы включают:
 Управление рисками – это реагирование на события и изменение рисков в процес- се исполнения проекта.
Рис. 2.5. Взаимосвязь процессов анализа проекта
Подтверждение целей проекта
Анализ качества проекта
Анализ сроков вы- полнения проекта
Анализ стоимости проекта
Основные процессы
Вспомогательные процессы
Оценка исполнения проекта
Анализ ресурсов проекта

40
 Управление контрактами – это координация работы субподрядчиков, корректи- ровка контрактов, разрешение конфликтов.
Взаимосвязь процессов управления представлена на (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Взаимосвязь процессов управления проектом
2.1.6. Процессы завешения
Процессы завершения (Closing Processes) – это формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу и сопровождается следующими процессами:
1. Закрытие контрактов (Contract Close–out ) – это завершение и закрытие контрак- тов, включая разрешение всех возникших споров.
2. Административное завершение (Administrative Closure) – это подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
Взаимосвязь процессов завершения представлена на (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Взаимосвязь процессов завершения
Процессы управления проектами накладываются друг на друга, связаны своими ре- зультатами и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта (рис. 2.8)
Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы.
Рис. 2.8. Наложение групп процессов в фазе
Закрытие контрактов
Административное завершение
Основные процессы
Управление качеством
Управление целями
Управление ресурсами
Общее управление изменениями
Вспомогательные процессы
Управление рисками
Управление контрактами

41
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и наклады- ваться (рис. 2.9). Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролиро- вать актуальность выполнения проекта.
Рис. 2.9. Взаимосвязи групп процессов управления проектами в фазе
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы и имеют свои методы и средства:
1. Входы – это документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
2. Выходы – это документы или документированные показатели, являющиеся ре- зультатом процесса.
3. Методы и средства – это механизмы, по которым вход преобразуется в выход.
2.2. Экономические критерии выбора и оценки проекта
Выполнение проектов на предприятиях напрямую связано с инвестиционной деятель- ностью. Критерии, методы выбора и оценки проекта следует рассматривать в плане ин- вестиций, т.к. реальные проекты (за исключением некоторых категорий интеллектуаль- ных, социальных, экологических проектов) осуществляются на основе инвестиций
[8, 24, 29, 34, 56, 62].
Критерии принятия решений об инициации проекта можно разделить на:
1) нормативные критерии (правовые) т.е. нормы национального, международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.;
2) ресурсные критерии (научно-технические; технологические; производственные; финансовые);
3) количественные критерии, оценивающие целесообразность реализации проекта;
4) соответствие цели проекта тенденциям развития деловой среды;
5) риски и финансовые последствия (увеличение инвестиционных издержек, сниже- ние ожидаемого объема производства, цены или продаж);
6) степень устойчивости проекта;
7) количественные критерии (финансово-экономические), позволяющие выбрать те проекты, реализация которых целесообразна.
Принятие инвестиционного решения требует совместной работы многих людей с раз- ной квалификацией и различными взглядами на инвестиции.

42 2) в условиях инфляции средства инвестируют при рентабельности инвестиций пре- вышающей темпы роста инфляции;
3) инвестируют в наиболее рентабельные (с учетом дисконта) проекты,
4) проект имеет краткий срок окупаемости инвестиций.
Отметим, что при всех раваных условиях, на практике выбираются проекты не наибо- лее прибыльные и наименее рискованные, а лучше всего вписывающиеся в стратегию развития фирмы.
Рассмотрим наиболее распространенные методы финансового анализа критериев вы- бора проекта:
1) на основе показателей оценки роста инвестиционного проекта;
2) на основе сценариев;
3) на основе дерева решений;
4) на основе вероятностных методов (метода Монте-Карло, имитационное моделиро- вание).
2.2.1. Показатели оценки роста инвестиционного проекта
2.2.1.1. Показатели, рассчитываемые без учета стоимости капитала
Прибыльность продаж (коммерческая маржа, рентабельность продаж) (Сommercial margin. Return on sales ROS).
Характеризует эффективность текущих операций и рассчитывается в модели как от- ношение чистой прибыли к выручке от реализации:
N P
C M
S R

∙ 100% где: CM – показатель прибыльности продаж, выраженный в процентах;
NP – чистая прибыль (часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных плате- жей в бюджет);
SR – выручка от реализации (денежные средства, поступившие в качестве оплаты за реализованные товары и услуги).
Отметим, что в дальнейшем все параметры, входящие в расчетные формулы, бе-
рутся за один интервал планирования (месяц, квартал, год).
Прибыльность продаж измеряет конкурентоспособность проектной продукции и не оценивает эффективность инвестиций.
Простая норма прибыли на инвестиции (прибыльность инвестиций) (Simple rate of return. Profitability of investments).
В общем случае простая норма прибыли рассчитывается как отношение чистой при- были к объему инвестиций по формуле:
*100%,
NP
SRR
TIC

∙ 100%,
где: SSR – простая норма прибыли, выраженная в процентах за один интервал планиро- вания;
NP – чистая прибыль за один интервал планирования;
TIC – полные инвестиционные затраты.
Простая нормы прибыли приблизительно оценивает, какая часть инвестированного капитала возвращается в виде прибыли в течение одного интервала планирования. Если