ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.03.2024
Просмотров: 498
Скачиваний: 0
Розділи
плану
маркетингу
НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК
Зведення контрольних показників
Виклад поточної маркетингової ситуації
Перелік небезпек та можливостей
Перелік завдань і проблем
Стратегії маркетингу
Програма заходів
Бюджети
Порядок контролю
Рис. 8.5. Розділи плану маркетингу.
Розділ І. Зведення контрольних показників
У цьому розділі необхідно подати перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, та рекомендації керівництву щодо їх виконання згідно із спрямуванням плану. Розділ вважають оглядовим, у ньому також наводять зміст нлану маркетингу.
Розділ II. Виклад поточної маркетингової ситуації
У цьому розділі плану розробляють профіль цільового ринку та аналізують становище на ньому підприємства. Наводять детальний опис
ринку з погляду його розмірів, основних сегментів, потреб |
споживачів |
|||
та специфічних факторів маркетингового середовища; |
оцінюють |
|||
конкурентів |
та |
канали розподілу. |
|
|
Розділ |
III. |
Перелік небезпек та |
можливостей |
|
У розділі |
III необхідно розробити |
якомога докладніший перелік |
||
маркетингових небезпек та можливостей, що можуть виникнути внаслідок маркетингової діяльності підприємства. Такий підхід дає змогу передбачити ймовірність тієї чи іншої події, що здатна вплинути на діяльність підприємства.
153
МАРКЕТИНГ
Розділ IV. Перелік завдань і проблем
Дослідження імовірних небезпек та можливостей, що стоять перед підприємством, дає змогу чітко сформулювати завдання та окреслити коло проблем, що виникають при тому. Завдання мають бути розраховані на період дії маркетингового плану.
Розділ V. Стратегія маркетингу
У розділі викладають широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу — це раціональна, логічна побудова, керуючись якою, підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо підприємство працює на декількох цільових ринках чи сегментах, слід розробити стратегію маркетингу для кожного з них.
Розроблення стратегії маркетингу |
передбачає вибір таких стратегій: |
— стратегій охоплення цільових |
ринків (сегментів ринку); |
—товарної стратегії;
—стратегії ціноутворення;
—стратегії збуту та збутової логістики;
—стратегій просування товарів на ринку.
Для кожної із стратегій необхідно підготувати обґрунтування з погляду доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас розраховують розмір бюджету маркетингу, що необхідний для реалізації стратегії маркетингу.
Розділ VI. Програма |
заходів |
У цьому розділі стратегії маркетингу необхідно втілити в |
|
конкретні програми дії, що |
відповідають на такі запитання: |
—що буде зроблено?
—коли буде зроблено?
—хто виконуватиме?
—скільки коштуватиме?
Протягом року при виникненні непередбачуваних проблем та появі нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування.
Розділ VII. Бюджети
Цей розділ плану маркетингу відтворює запроектовані величини доходів, витрат та прибутку. Величину доходу обґрунтовують із погляду прогнозованих значень обсягу продажів та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає величину очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.
Розділ VIII. Порядок контролю
У цьому розділі плану викладено порядок контролю за ходом виконання запланованих заходів. Для здійснення поточного контролю бажано, щоб завдання, програма заходів та бюджетні асигнування були розписані у плані по місяцях та кварталах. Це дає змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від накреслених завдань. Відповідальним за недосягнення планових показників необхідно підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, що їх вони вважають за потрібне вжити для виправлення ситуації.
154
Функціональ-
слу°жбиНІЗаЧ'Я
маркетингу
НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК
Детальніше на тому, як проводиться маркетинговий, контроль, ми зупинимося у параграфі 8.3 даного розділу.
Щоб закріпити матеріал про систему планування маркетингу, виконайте вправи
8.1, 8.2, 8.5 у Збірнику вправ.
8.2. Організація маркетингової діяльності
Організація маркетингу — це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і
відповідальність |
за виконання |
поставлених |
цілей і завдань. |
|
|
Організація |
маркетингу |
передбачає: |
|
• |
побудову та |
вдосконалення структури |
управління маркетингом; |
|
• |
підбір фахівців з маркетингу належної |
кваліфікації; |
||
•розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;
•створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;
•забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.
Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну,
ринкову та різноманітні їх комбінації. |
|
^ |
Функціональна організація служби маркетингу передбачає |
розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності (рис. 8.6).
|
Маркетинг-директор |
|
|
і |
|
L |
|
Відділ |
|
||
|
Відділ реклами і |
||
маркетингових |
Відділ збуту |
||
зв'язків із |
|||
досліджень |
|||
|
громадськістю |
||
|
|
Відділ планування |
Бюро цінової |
|
товарного |
||
політики |
||
асортимеїггу |
||
|
Рис. 8.6. Функціональна оргструктура служби маркетингу.
Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.
155
МАРКЕТИНГ
>Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у
компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона |
Регіональна |
передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції |
служби*4'" |
підприємства в окремих регіонах (рис. 8.7). |
маркетингу |
Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах |
|
території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, |
|
працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію |
|
продукції. |
|
Маркетинг-директор
f
Відділ |
Відділ плануван- |
Бюро цінової |
Відділ реклами |
маркетингових |
ня товарного |
політики |
і зв'язків із |
досліджень |
асортименту |
|
громадськістю |
Регіональні служби збуту
Обласні служби збуту
Рис. 8.7. Регіональна організація служби маркетингу.
> На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують
товарну (продуктову) організацію. Це така структура управління маркетингом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару.
Переваги даного підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:
• керівник, який займається певним товаром, має можливість координувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також скоро реагувати на вимоги ринку;
•приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;
•легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.
Проте для даного типу оргструктури, особливо коли на підприєм-
стві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:
• керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;
• товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;
Товарна
організація
служби
маркетингу
156
Ринкова
організація
служби
маркетингу
Товарноринкова організація служби маркетингу
НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК
• у працівників товарних підрозділів можуть, існувати „подвійні підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам функціональних маркетингових служб.
> Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності.
Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.
> Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах та по окремих ринках.
Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.
Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.
Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох
ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою |
даної організації маркетингу |
||
є можливість приділити увагу кожному |
товару та кожному ринку. |
||
Проте її недоліками можна вважати: |
|
||
• |
значні управлінські витрати; |
|
|
• |
відсутність |
достатньої організаційної |
гнучкості; |
• |
породження |
конфліктів серед персоналу маркетингових служб. |
|
При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основних принципів її побудови:
•наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підприємством;
•забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;
• |
відсутності |
„подвійного підпорядкування"; |
|
• |
обмеження |
кількості |
персоналу; |
• |
обмеження |
кількості |
ланок в управлінні; |
• |
чіткого визначення та |
координації завдань лінійного керівництва і |
функціональних служб; |
||
• |
загальної координації |
дій вищим керівництвом. |
Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну оргструктуру управління маркетингом та забезпечити ефективність її подальшої роботи.
Для закріплення матеріалу виконайте вправу 8.3 із Збірника вправ.
157
МАРКЕТИНГ
8.3.Маркетинговий контроль
Оскільки при здійсненні планів маркетингу виникає безліч непередбачуваних ситуацій, відділ маркетингу повинен вести постійний контроль за ходом їх виконання. Система маркетингового контролю необхідна для того, щоб бути впевненими в ефективності діяльності підприємства. Існує три типи маркетингового контролю (див. табл. 8.2).
|
|
|
|
|
Таблиця |
8.2. |
|
|
Типи маркетингового контролю |
|
|
||||
|
Основні |
|
|
|
Прийоми та методи |
|
|
Тип контролю : |
відповідаль- ; |
Мета контролю |
|
j |
|||
ні за його |
|
контролю |
|||||
|
проведення : |
|
|
|
|
|
|
Контроль за |
Вища та |
Переконатися у |
|
• Аналіз можливостей |
j |
||
виконанням |
середня |
досягненні |
|
|
збуту |
|
\ |
, річних планів |
ланка |
запланованого |
|
• Аналіз частки ринку |
î |
||
|
управління |
|
|
|
|||
|
|
|
|
• Аналіз співвідношення |
S |
||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
між витратами |
на |
і |
|
|
|
|
|
маркетинг і збутом |
і |
|
|
|
|
|
|
• Виявлення ставлення |
\ |
|
|
|
|
|
|
споживачів |
|
j |
Контроль за |
Контролер |
Визначити, |
на чому |
|
• Оцінка рентабельності |
) |
|
прибутковістю |
маркетингу |
підприємство |
і діяльності в розбивці по |
і |
|||
|
|
заробляє гроші, а |
; товарах, територіях, |
j |
|||
|
|
на чому їх втрачає |
і |
сегментах ринку, |
{ |
||
|
|
|
|
|
торговельних каналах та |
||
|
|
|
|
|
обсягах замовлень |
j |
|
Стратегічний |
Вища ланка ; |
Вияснити, |
чи справ- |
j |
Ревізія маркетингу |
j |
|
контроль |
керівництва. |
ді підприємство |
|
|
|
І |
|
|
Ревізор |
використовує усі |
|
|
|
|
|
|
маркетингу |
маркетингові |
|
|
|
1 |
|
|
|
можливості та |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
1 |
||
|
|
наскільки |
|
|
|
|
|
|
|
ефективно воно це |
І |
|
|
|
|
|
|
З Д І Й С Н Ю Є |
-—- |
î |
|
|
|
|
|
|
|
;•>№•»:• |
: ^ W i •Ä йгііігі.ЇА |
||
>Контроль за виконанням річних планів
Полягає у зіставленні поточних показників із контрольними цифрами річного плану. Контроль складається з чотирьох етапів (див. рис. 8.8).
Контроль за виконанням річних планів здійснюють за допомогою: аналізу можливостей збуту; аналізу частки ринку; аналізу співвідношення між витратами па маркетинг та збутом; виявлення ставлення споживачів.
Аналіз можливостей збуту полягає у вимірюванні та оцінці фактичних обсягів продажів порівняно із запланованими. Починати необхідно з аналізу статистичних даних щодо збуту. Ретельний аналіз показників збуту дає змогу сформувати програмумаркетингових дій, розроблену окремо по товарах; асортиментних групах; ринках; географічних
158