Файл: «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий»(Понятие и сущность мотивации).pdf

Частные лица так же могут сделать предварительный заказ к определенному времени – при этом не потребуется ждать, букет, составленный с учетом определенных пожеланий, можно будет забрать и оплатить за пару минут.

В себестоимость услуг включена стоимость закупки товара, наценка на нее составляет 50% от стоимости. Кроме того, включается аренда помещения и оплата работы сотрудников, обслуживание кредита, расходы на связь, канцелярские товары, коммунальные платежи и т.д.

Руководством предприятия ИП Какауридзе Г.О. Цветочная лавка «Love Decor» учтены все важнейшие факторы, влияющие на успешную продажу товара в данном сегменте бизнеса.

Диагностика существующей в компании Цветочная лавка «Love Decor» структуры мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа структуры мотивации является объективность и полнота. В связи с этим, инструменты диагностики структуры мотивации персонала компании были выбраны следующие:

I. Определение стиля руководства (общее руководство персоналом компании осуществляет администратор) проведено с помощью ситуационной модели П.Херси и К.Бланшара, в которой особое внимание уделяется такой характеристике подчиненных, как степень их готовности к выполнению рабочих задач.

Модель предполагает выбор любого из нескольких возможных стилей лидерства в зависимости от «зрелости» подчиненных, то есть сочетания их способности и готовности к выполнению задания (квалификации и мотивации), которые и являются ключевыми переменными в данной модели. Другие переменные – объем руководства (ориентация на задачу) и качество взаимоотношений между лидером и подчиненным (ориентация на взаимоотношения) – определяют стиль лидерства, при этом каждый из 4-х выделенных стилей соответствует одному из уровней «зрелости» подчиненных.

Модель «жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара в виде схемы представлена на рис. 2^[9].

Рис. 2. Ситуационная модель П. Херси и К. Бланшара

II. Построение микромодели управленческих отношений, составляющих основу организационного управления, с целью выявления типа управленческий отношений в организации, которые проявляются как формализованные (автократические, бюрократические, технократические) и персонизованные (гуманизаторские, демократические, инноваторские), взаимно дополняя друг друга.

Таким образом, данная модель управленческих отношений организации указывает на персонизованные отношения в фирме.

III. Определение уровня приверженности персонала методом опроса сотрудников по опроснику организационной лояльности Л. Портера^[10], состоящего из 15 вопросов, сведенных в два блока (Приложение 1): девять вопросов – прямые, утвердительные ответы на них (со знаком»+») свидетельствуют о наличии приверженности; остальные шесть сформулированы в негативной форме, утвердительные ответы на них (со знаком «-») свидетельствуют об отсутствии приверженности, или отчужденности.

Шкала оценок ответов на вопрос в абсолютном значении приведена в табл. 1, (Приложение 2^[11]).

Максимально возможное значение суммарного индекса приверженности сотрудника равно^[12]:

,

а максимально возможная величина суммарного индекса организационной приверженности равна:

где: – количество всех сотрудников организации.

При анализе результатов исследования рассчитываются:

• индекс приверженности i-ого сотрудника:

,

где j – номер вопроса, vij – ответ i-ого сотрудника на j-ый вопрос;

• суммарный индекс организационной приверженности:

;

• коэффициент приверженности персонала:

Для его анализа в табл. 2 (Приложение 2) представлена шкала оценки.

• среднее значение индекса приверженности сотрудника:

.

Таким образом, факторная структура в целом отражает концепцию организационной лояльности Портера.

IV. Анализ организационной структуры управления и мотивации для оценки по десятибалльной шкале качества оргструктуры управления и существующей системы мотивации посредством анкетного обследования всем персоналом их характеристик (табл. 4, Приложение 2).

В качестве оцениваемых характеристик оргструктуры управления выбраны: 1-формализация, 2-централизация, 3- интеграция, 4-партисипативность, 5-делегирование полномочий, 6-участие в распределении прибыли, 7-упорядоченность потоков информации, 8- доступ к информации,
9-информированность лиц, принимающих решения, 10-удовлетворенность работой, 11-мотивация, 12-обучение и усовершенствование, 13-личные качества управленческого персонала, 14-профессиональные качества управленческого персонала, а для анализа мотивации - факторы, способствующие удовлетворенности трудом: 1-трудовые успехи,
2-признание заслуг, 3-процесс труда, 4-степень ответственности,
5-служебный рост, 6-профессиональный рост, 7-гарантия сохранения работы, 8-социальный статус, 9-трудовая политика фирмы, 10- условия труда,
11-отношение начальника, 12-личные склонности, 13-межличностные отношения, 14-зарплата.

Шкала оценок средних значений характеристик оргструктуры и оцениваемых факторов мотивации представлена в табл. 5.

По результатам опроса строятся диагностические профили оргструктуры и системы мотивационных факторов, анализ которых позволит выявить проблемные поля менеджмента, характеризующиеся неустойчивыми и критическими состояниями исследуемых факторов^[13].

V. В арсенале современного руководителя содержится немало методов анализа и оценки мотивации персонала, среди которых стоит отметить такие инструменты, как тест MoType В.И. Герчикова (инструкция и ключ к тесту приведены в Приложении 3^[14]). Основной акцент в данной методике делается на пересечении мотивации и трудового поведения - именно такая информация и представляет наибольший интерес с точки зрения работодателя.

Тест MoType включает в себя 18 вопросов, позволяет выстроить мотивационный профиль сотрудника, отражающий структуру мотивов, которыми человек руководствуется в своей трудовой деятельности. 

Хорошо проработанная методологическая основа теста MoType обеспечивает четкий алгоритм обработки информации, полученной в результате тестирования.

Вместе с тем следует учитывать, что оценка мотивации в данном случае является исключительно внутренней (со стороны сотрудников) и достоверность ответов респондентов может быть сомнительной в силу того, что работники могут неосознанно давать социально желательные ответы либо сознательно создавать наиболее выгодный для себя образ.

Такое манипулирование информацией может привести к искажению данных тестирования и, следовательно, к выбору неэффективных форм стимулирования^[15].

Применение системы методик, интегрально соединяющих в себе известные методы и подходы диагностики структуры мотивации и системы управления персонала, позволило приступить к построению эффективной системы мотивации персонала по результатам диагностики и разработать программу мотивации и стимулирования торгового персонала «Цветочная лавка «Love Decor».

Проанализируем полученные в ходе исследования показатели структуры мотивации работников микропредприятия «Цветочная лавка «Love Decor» в количестве 10 чел.

2.2. Диагностика мотивации персонала и интерпретация полученных результатов

Рассмотрим результаты диагностики структуры мотивации персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» в количестве 10 чел.: администратор – 1 чел., старший продавец-флорист – 1 чел., продавец-флорист – 2 чел., продавец-стажер – 1 чел., водитель/экспедитор – 1 чел., поставщик – 2 чел., курьер – 1 чел., уборщик помещений – 1 чел.

I. Определение стиля руководства администратора компании проведенное с помощью ситуационной модели П.Херси и К.Бланшара, показало следующее:

1. уровень - «инструктирование» - это сочетание достаточно низкого уровня ориентации на человека и высокого - на задачу. Данный стиль ориентирован на подчиненных с низким уровнем «зрелости». В данном случае исполнители (курьер, уборщик) либо не хотят, либо не могут отвечать за выполнение конкретной задачи. Поэтому над ними необходимо установить жесткий контроль, разработать инструкции и указания.

2. уровень - «наставничество» - это одновременно высокая ориентация как на работу, так и на человека. Подчиненные имеют желание принимать ответственность, но не способны ввиду среднего уровня «зрелости» (продавец-стажер). Следовательно, администратор выбирает поведение, которое ориентировано на задачу, и поддерживает энтузиазм подчиненных.

3. уровень - «вовлечение» - подчиненные способны, но не имеют желания отвечать за выполнение задания. Подчиненные знают, как и что необходимо делать, они не нуждаются в конкретных указаниях (средний уровень зрелости). Однако они должны чувствовать свою причастность к выполнению поставленной задачи. Администратор может повысить мотивацию этих исполнителей (продавец-флорист-1 и водитель/экспедитор, поставщик-1) путем предоставления им возможности участвовать в принятии решений. Предоставляя этим людям возможность участвовать на своем уровне в принятии решений, администратор использует этот стиль, чтобы вызывать у них желание выполнять задание.

4. уровень - «делегирование». Исполнители и хотят, и способны принимать ответственность. Поведение администратора в данной ситуации может сочетать в себе низкий уровень ориентации, как на человеческие отношения, так и на задачи. Администратор дает возможность подчиненным (старший продавец-флорист, продавец-флорист-2, поставщик-2) действовать самостоятельно.

Персонал с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению, отсутствию мотивации и ненадежности (курьер, уборщик, продавец-стажер) в сравнении с работниками, характеризующимся высоким уровнем готовности (старший продавец-флорист), определенной квалификацией (продавец-флорист-1), желанием трудиться (поставщики), уверенными в себе (водитель/экспедитор), нуждаются в разном стиле руководства. К каждому из этих работников требуется индивидуальный подход администратора. При этом «зрелость» не является неизменной (постоянной) чертой группы исполнителей или конкретного лица, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Это говорит о том, что в зависимости от выполняемого задания, работники способны проявлять различную степень «зрелости». Следовательно, и администратору необходимо менять стиль руководства согласно степени зрелости подчиненных.

II. С целью выявления типа управленческий отношений в компании была построена микромодель управленческих отношений, составляющих основу организационного управления.

Персонизованные отношения проявляются как формализованные (автократические, бюрократические, технократические) и персонизованные (гуманизаторские, демократические, инноваторские), взаимно дополняя друг друга. Оценка по десятибалльной шкале формализованных и персонизованных структур на основе микромодели управленческих отношений компании «Цветочная лавка «Love Decor» представлена на рис. 3.

Персонизированная зона

Формализованная зона

Рис. 3. Микромодель управленческих отношений компании «Цветочная лавка «Love Decor»

Приведенная на рис. 3 модель управленческих отношений организации указывает на персонизованные отношения в компании «Цветочная лавка «Love Decor».

III. Результаты диагностики персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» по опроснику организационной лояльности Л. Портера^[16] (диагностика уровня приверженности персонала) приведены в табл. 3 (Приложение 2).

Факторный анализ опросника OCQ позволил выделить четыре фактора:

1. разделение целей и ценностей (ценность организации);

2. фактор усилий в интересах: интенциональный (готовность к сверхурочной работе и повышению производительности);

3. поведенческий фактор (рассказываю, горжусь, забочусь);

4. фактор работы в организации.

Можно заметить, что факторная структура в целом отражает концепцию организационной лояльности Портера.

Анализируя данные представленные в табл. 3 (Приложение 2), можно отметить, что результаты опроса персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» из 10 человек и значения показателей приверженности показали, что уровень организационной приверженности персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» – в целом удовлетворительный. На рис. 4-6 приведены результаты графической интерпретации результатов анализа приверженности персонала организации.

IPср

Рис. 4. Индексы приверженности сотрудников организации

Рис. 5. Оценки сотрудников по отдельным вопросам

Рис. 6. Отклонения личных индексов приверженности персонала от среднего по организации показателя индекса приверженности