Файл: «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий»(Понятие и сущность мотивации).pdf

В результате анализа можно сделать вывод, что:

• степень удовлетворенности персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» своей деятельностью и профилем деятельности, которым они занимаются в целом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности каждого работника. Для администратора и троих продавцов-флористов важным показателем является удовлетворенность условиями работы и степень информированности персонала о текущем положении дел в компании. Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность и т.д. Водитель/экспедитор и поставщики к условиям работы отнесли и такие особенности, как месторасположение магазина, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п. Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений: соответствует ли уровень оплаты персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях; соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу (старшему продавцу-флористу, водителю/экспедитору, поставщикам).
• оценка степени лояльности персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» показала, что существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу каждого, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм руководства, ошибки в оценке трудового вклада администратором и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию персонала и это вызывает противоречия, конфликтные ситуации. Также, например, для водителя/экспедитора и поставщиков важны отношения с непосредственным руководителем (директором). Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками компании существенно снижают эффективность работы персонала компании.
• анализ оценок по отдельным блокам опросника помог выявить проблемы в системе управления персоналом и получить оценку существующих в компании «Цветочная лавка «Love Decor» системы мотивации и кадровой политики.

На основе модели мотивационных характеристик работы можно предложить применить технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять (рис. 7^[17]):

• повышение разнообразия умений и навыков;
• повышение целостности работы;
• увеличение важности работы;
• увеличение автономности;
• оптимизация обратной связи.

Рис. 7. Модель мотивационных характеристик работы

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись (например, курьеру дать возможность в свободное от основной работы время совмещать профессию экспедитора, а уборщику помещений – курьера).

Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности (например, продавцу-стажеру доверить самостоятельное оформление букетов). Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, вызовут у работника чувство неудовлетворенности и снизят уровень мотивации (например, продавцу-стажеру вменять обязанности уборщика помещений недопустимо, по крайней мере – без ее на то согласия). 

Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания можно рекомендовать администратору почаще упоминать персоналу о целях и о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения каждым из них данной работы.

Для увеличения автономности можно предложить администратору передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, например, передача руководством функций администратора старшему продавцу-флористу может быть успешной только при условии ее достаточно высокой квалификации и информированности. Предоставление возможности старшему продавцу-флористу самой заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы.

Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

IV. Анализ организационной структуры управления и мотивации для оценки по 10-балльной шкале качества оргструктуры управления и существующей системы мотивации посредством анкетного обследования всем персоналом их характеристик (табл. 4, Приложение 2).

В качестве оцениваемых характеристик оргструктуры управления были выбраны 14 элементов: 1-формализация, 2-централизация, 3- интеграция, 4-партисипативность, 5-делегирование полномочий, 6-участие в распределении прибыли, 7-упорядоченность потоков информации, 8- доступ к информации, 9-информированность лиц, принимающих решения, 10-удовлетворенность работой, 11-мотивация, 12-обучение и усовершенствование, 13-личные качества управленческого персонала, 14-профессиональные качества управленческого персонала.

В качестве оцениваемых характеристик для анализа мотивации также 14 факторов, способствующих удовлетворенности трудом: 1-трудовые успехи, 2-признание заслуг, 3-процесс труда, 4-степень ответственности, 5-служебный рост, 6-профессиональный рост, 7-гарантия сохранения работы, 8-социальный статус, 9-трудовая политика фирмы, 10-условия труда, 11-отношение руководства и непосредственного начальства, 12-личные склонности, 13-межличностные отношения, 14-зарплата.

Шкала оценок средних значений характеристик оргструктуры и оцениваемых факторов мотивации указана в табл. 5 (Приложение 2).

По результатам опроса были построены диагностические профили оргструктуры (рис. 8) и системы мотивационных факторов (рис. 9), анализ которых позволил выявить проблемные поля, характеризующиеся неустойчивыми и критическими состояниями исследуемых факторов.

Рис. 8. Диагностический профиль организационной структуры микропредприятия «Цветочная лавка «Love Decor»

Рис. 9. Графическое представление результатов оценки
мотивационных факторов персонала микропредприятия «Цветочная лавка «Love Decor»

V. Анализ и оценка структуры мотивации персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» по методике «Тест MoType В.И. Герчикова» (инструкция и ключ к тесту приведены в Приложении 3) позволили выстроить мотивационный профиль персонала (табл. 1, Приложение 3), отражающий структуру мотивов, которыми каждый работник (администратор – 1 чел., старший продавец-флорист – 1 чел., продавец-флорист – 2 чел., продавец-стажер – 1 чел., водитель/экспедитор – 1 чел., поставщик – 2 чел., курьер – 1 чел., уборщик помещений – 1 чел.) руководствуется в своей трудовой деятельности.

Знание структуры трудовой мотивации каждого конкретного работника (табл. 1, Приложение 3) позволяет осознанно осуществлять выбор конгруэнтных форм воздействия, побуждающих персонал к наиболее активному, добросовестному и производительному выполнению должностных обязанностей.

Выявление структуры мотивации персонала позволило установить следующие закономерности:

Патриотический тип мотивации имеет прямую связь с направленностью личности на задачу, на взаимодействие и сотрудничество, и с коммуникативной направленностью. То есть, чем больше заинтересованность работника в решении деловых проблем, а также чем выше его потребность в общении и поддержании конструктивных отношений, тем больше он ценит результативность общего дела, в котором участвует и нуждается в общественном признании своего участия. Также патриотический тип мотивации имеет обратную связь с направленностью личности на личные интересы. Значит, чем больше работник преследует цели удовлетворения личных потребностей и игнорирует интересы и ценности других людей, тем меньше его интересует результативность общего дела и признание руководством его заслуг.

Профессиональный тип мотивации имеет прямую связь с эмоциональной направленностью личности. То есть, работник пытается доказать окружающим, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Также профессиональный тип мотивации показывает, что чем больше сотрудник занят самим собой, своими чувствами и переживаниями, тем меньше он реализовывает свои знания, умения и навыки в работе.

Инструментальный тип мотивации показывает, что чем больше у сотрудника потребность в самоутверждении, славе и стремлении находиться в гармонии с окружающими, тем больше он будет прикладывать усилий к работе, чтобы его труд высоко оплачивался. Также инструментальный тип мотивации показывает, что чем больше сотрудник стремиться помочь другим, тем меньше он рассматривает свою работу как источник заработка.

Мотив «деньги» имеет прямую связь с направленностью личности на себя и маргинальной ориентацией. Значит, чем больше сотрудники ориентированы на денежное вознаграждение и чем выше импульсивность поведения, тем больше им важен размер заработной платы. Также мотив «деньги» имеет обратную связь с направленностью личности на взаимодействие и сотрудничество. То есть, чем выше потребность в поддержании конструктивных отношений с другими работниками, тем менее важным фактором выступает размер заработной платы.

Мотив «коллектив» имеет прямую связь с направленностью личности на взаимодействие и сотрудничество. Значит, чем больше потребность в поддержании конструктивных отношений в группе, тем больше стремление работать в тесном контакте с группой людей, которых объединяют не только функциональные связи, но и неформальные отношения. Мотив «коллектив» имеет обратную связь с маргинальной ориентацией, значит, чем больше склонность подчиняться обстоятельствам и импульсивность поступков, тем меньше такой сотрудник стремится работать в тесном контакте с группой людей. Поскольку такой человек будет находится в коллективе физически, но не будет включен в него как его член коллектива.

Мотив «власть» имеет прямую связь с эмоциональной направленностью личности, т.е., чем больше для работника характерно преодоление трудностей и стремление завоевать признание, тем больше он реализует через работу свои лидерские амбиции, а также организаторские способности. Мотив «власть» имеет обратную связь с маргинальной ориентацией. То есть, чем сильнее у сотрудника выражена склонность подчиняться обстоятельствам, тем меньше его стремление к деятельности, которая даст ему властные полномочия.

Применение представленной выше системы методик, интегрально соединяющих в себе методы и подходы диагностики структуры мотивации и системы управления персонала, позволило приступить к построению эффективной системы мотивации персонала по результатам диагностики и разработать программу мотивации и стимулирования торгового персонала «Цветочная лавка «Love Decor».

2.3. Построение эффективной системы мотивации персонала по результатам диагностики

В ходе исследования было выявлено, что у персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» существуют различные потребности, мотивирующие их на качественное и своевременное выполнение работы, но некоторые из них являются особенно важными. К таким мотивам относятся не только финансовое поощрение или продвижение по карьерной лестнице, но и признание заслуг руководством и хорошие отношения с коллегами.

Механизмы мотивации - стандартный инструмент увеличения лояльности персонала, один из главных факторов, определяющих отношения между персоналом и компанией. На сегодняшний момент, чтобы привлечь и удержать лучших специалистов, необходимы новые программы стимулирования и вознаграждения, которые должны соответствовать целям компании и способствовать вовлечению и заинтересованности персонала.

Для решения данной задачи разработан метод управления по целям - метод управления и мотивации персонала МВО («Management by Objectives»^[18]). Впервые о методе «управления по целям» было написано в книге П. Друкера «The Practice of Management» в 1954 году, где основой является кооперативный процесс определения целей, выбора направления действий и принятия решений. Главная часть данного метода - измерение и сравнение фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов.