Файл: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации..pdf

Один из самых острых вопросов, вызывающий особое внимание это, конечно, проблема полного отсутствия обратной связи с заказчиком или потребителем в ROSTAR.

Процесс обратной связи от потребителя является важной частью системы сбыта, и поэтому ему следует уделять внимание. Обратная связь от потребителя является одним из основных показателей деятельности, который может использоваться для того, чтобы судить об общей результативности существующего процесса управления сбытом продукции ROSTAR.

В ROSTAR особенно актуален вопрос о разделении торговой деятельности на розничную и оптовую, по той причине, что потребителями ROSTAR на данный момент, являются 20 розничных магазинов, территориально отдаленные друг от друга. Таким образом, в ROSTAR наблюдаются срывы в поставках, несвоевременность поставок, что в дальнейшем может привести к потере клиентов. Также отмечено большая доля затрат на ГСМ.

3 Рекомендации по оптимизации системы планирования

Существующий процесс сбыта продукции ROSTAR требует ряд доработок, и внесения необходимых изменений для успешного функционирования канала сбыта.

Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:

а) информации о продукции;

б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Организация ROSTAR должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции.

В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать:

а) стадии проектирования и разработки;

б) проведение анализа, верификацию и валидацию, соответствующие каждой стадии проектирования и разработки;

в) ответственность и полномочия в области проектирования и разработки.

Организация должна управлять взаимодействием различных групп, занятых проектированием и разработкой, с целью обеспечения эффективной связи и четкого распределения ответственности.

Результаты планирования должны актуализироваться, если это целесообразно, по ходу проектирования и разработки.

Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции, должны быть определены, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии

Входные данные должны включать:

а) функциональные и эксплуатационные требования;

б) соответствующие законодательные и другие обязательные требования;

в) там, где это целесообразно, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов;

---

г) другие требования, важные для проектирования и разработки.

Входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми.

Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, позволяющей провести верификацию относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть утверждены до их последующего использования.

Выходные данные проектирования и разработки должны:

а) соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке;

б) обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию;

в) содержать критерии приемки продукции или ссылки на них;

г) определять характеристики продукции, существенные для ее безопасного и правильного использования.

Для каждого клиента необходимо разработать отдельную схему проведения переговоров. При составлении плана переговоров нужно учитывать тип клиента, структуру компании и численность сотрудников. Согласно расширенной схемы канала быта продукции необходимо разработать несколько планов ведения переговоров с клиентами, а именно: оптовики, сети розничных магазинов.

Схема процесса обратной связи ROSTAR с потребителем представлена на рисунке 7.

Получить от клиента подтверждение на отгрузку, оформить юридические документы для сделки

Получить заявку от клиента, обработать заявку

Подготовить коммерческое предложение, передать клиенту, сделать контрольный звонок и провести переговоры

Найти и исследовать клиента

Проконтролировать поступление товара на склад и выполнение условий оплаты

Подготовить документы для отгрузки, проинформировать клиента

Организовать доставку товара клиенту

Сделать контрольный звонок клиенту

СМИ, интернет

Потенциальные клиенты

Удовлетворенный клиент

Рис. 7. Совершенственный процесс управления сбытом

Проанализировав схему процесса сбыта товара существующую в ROSTAR, необходимо включить следующие этапы:

1. подготовить коммерческое предложение, передать клиенту, сделать контрольный звонок и провести переговоры. Важность данного этапа заключается в том, что правильно подготовленное коммерческое предложение в большинстве случаев является залог проведения успешных переговоров с клиентом;
2. проконтролировать поступление товара на склад и выполнение условий оплаты. Этот этап необходимо включить потому, что выполнение достигнутых договоренностей обоих сторон (в данном случае от поставщика - наличие товара, от клиента своевременной оплаты) ведет к удовлетворенности клиента и налаживанию долгосрочных отношений с последующей выгодой для ROSTAR;
3. сделать контрольный звонок клиенту. На данном этапе снимается информация с клиента, и как следствие, налаживание обратной связи с клиентом. Обратная связь установленная с клиентом может обеспечить супервайзера более полной информацией о самом клиенте и о ситуации на рынке.

---

Добавление нескольких этапов в схему процесса сбыта товара и ее обновление приведет в увеличению клиентской базы, к увеличению объема продаж, к расширению ассортимента продукции и в полнее вероятно, что возрастет объем работы, и будут расширены должностные обязанности всех сотрудников ROSTAR.

Стратегии цепи поставок могут объединять преимущества, которые обеспечивают «бережливая» и динамичная философии, получать наиболее эффективные по затратам решения. Такие гибридные стратегии основываются на «точке появления» (точка проникновения заказа, место расположения запаса) – это точка, в которой фактический спрос «появляется» в верхней части цепи поставок. Для нее характерная ограниченная «видимость» фактического спроса. Поскольку цепи поставок протяженные и имеют множество уровней запасов, то, как правило, их работа основывается скорее на прогнозах, а не на фактическом спросе. Необходимо стремиться формировать «бережливые» стратегии до точки появления заказа, а после нее – динамичные стратегии. Другими словами, использование запасов типовой или модульной продукции для переноса на нижние звенья цепи делает возможным достижение экономии на масштабах путем стандартизации продукции. Поток продуктов до точки появления заказа может определяться на основе прогнозов, но после этой точки его характеристики должны задаваться фактическим спросом. Эта проблема диктует необходимость постановки и решения задачи оптимизации сбыта.

Разработанный метод оптимизации сбыта продукции промышленного предприятия как фокусной компании цепи поставок отличается от существующих методов тем, что он, во-первых, основывается на межсистемном подходе и позволяет определить оптимальные параметры в цепи «поставщик 1 уровня – производитель – потребитель 1 уровня»; во-вторых, учитывает запаздывание потоков относительно друг друга на протяжении всей цепи; в-третьих, установили состав и структуру затрат в зависимости от типа запаздывания; в-четвертых, позволяет определить место и форму расположения запаса в цепи сбыта.

Мы ограничились рассмотрением части цепи поставок предприятия «предприятие- потребитель первого уровня». Критерием оптимизации процесса сбыта является минимум интегральных затрат в цепи издержек. Они складываются из затрат и потерь в функционале «Сбыт». При разработке метода оптимизации учтены два принципиально разных вида запаздываний. Во-первых, опережение поставки (запаздывание оплаты), когда готовая продукция реализуется с отсрочкой оплаты (режим быстрого реагирования на спрос, или динамичная поставка). Сделано допущение, что спрос удовлетворяется за счет уже существующих запасов. Это позволяет свести задачу оптимизации запаздывания к оптимизации запаздывания между отпуском продукции и ее оплатой. Данное запаздывание двояко влияет на кредитора. С одной стороны, мягкая сбытовая политика способствует увеличению объема продаж, однако требует привлечения заемных средств для восполнения наличности, связанных с затратами.
С другой стороны, требование немедленной оплаты снижает трансакционные затраты, однако приводит к эффекту «ухода покупателя». Поэтому возникает задача определения оптимального запаздывания между отгрузкой готовой продукции потребителю и расчетом. В этой связи оптимальное запаздывание будет объективно необходимым, а отклонение будет являться рассогласованием (несоответствием производителя и потребителя). Критерием оптимизации запаздывания являются интегральные затраты (рис. 13).

---

Рис. 8. Составляющие затрат в цепи динамичной поставки

Во-вторых, запаздывание поставки (опережение оплаты), когда продукция реализуется по предварительной оплате (режим отложенной поставки). Покупатель продукции организует два финансовых потока (первый поток – предоплата, второй – окончательный расчет) с определенным запаздыванием между ними. Предметом оптимизации является запаздывание между предоплатой и поставкой продукции потребителю. Данное запаздывание является циклом удовлетворения заказа в цепи отложенной поставки. С одной стороны, оно не требует образования значительных запасов и соответствующих затрат; c другой стороны, ограничивает круг клиентов и снижает рентабельность продаж по причине скидки потребителю. Состав интегральных затрат представлен на рис. 9.

Рис. 9. Составляющие затрат в цепи отложенной поставки

Затратами на удовлетворение заказа являются затраты по поддержанию вложений в запасы.

Основной идеей управления цепями поставок является создание системы взаимодействия предприятий с использованием принципов промышленного аутсорсинга, направленной на повышение качества планирования и управления за счет единых информационных каналов, синхронизацию потоков, совместное планирование спроса и запасов. Объектная декомпозиция цепи поставок и место сбыта представлены на рис. 1. Сравнение классической организации управления сбытом и на основе логистики и цепи поставок выявило ряд отличий (табл. 6).

Таблица 6

Сравнительный анализ подходов к управлению сбытом

Признак	Традиционный подход		Логистический подход		В концепции цепи поставок
1	2		3		4
Объект управления	Продаваемая продукция на стадии сбыта		Материальные и финансовые потоки в стадии сбыта		Функционал «Сбыт»
Цель	Получение максималь­ной цены реализации		Обеспечение соответствия потоков друг другу		Синхронизация потоков в функционале «Сбыт»
Метод	Локальный		Системный		Межсистемный
Методы управления	Локальные на стадии сбыта продукции		Комплексные (воздействие на всю систему потоков)		Интегральные – единый процесс управления потоками всех видов ресурсов для оптимального удовлетворения покупателей в соответствии с их специфическим потребностями и целями бизнеса
Принципы	Направлены на обеспечение эффективности самой системы сбыта		Направлены на обеспечение эффективности всей логистической цепи		Направлены на обеспечение эффективности функционала «Сбыта» в цепи поставок
Открытость	Внешние факторы как данность (при прочих равных условиях)		Учет возможных влия­ний внешней среды на параметры потоков		Учет всех возможных влияний внешней среды на параметры потоков цепи поставок
Критерии отбора покупателей	Поставщики конкурируют друг с другом, покупатель предпочитает множество источников закупок продукции, цена – главный критерий		Используются неценовые критерии отбора покупателя, покупатель предпочитает несколько источников закупок продукции, отбираются лучшие поставщики		Сокращение базы покупателей. Сотрудничество с небольшим количеством надежных покупателей
Ценообразование	Покупатели рассчиты­вают на минимальные цены на базе ценовой конкуренции, краткосрочные соглашения о поставках продукции	Покупатели готовы оплатить поставщику расходы по улучшению качества и обслуживания на основе взаимного доверия; осуществляются долгосрочные соглашения о поставках ресурсов		Оцениваются не только прибыль, но и общие издержки на получение и использование продаваемой продукции Долгосрочные контракты, выгодные для обеих сторон цепи поставок – поставщика и потребителя
График поставок	Максимальная гибкость поставок продукции, постоянные изменения в графике поставок продукции	Обоснованные требования, сопровождаемые надежными обязательствами с обеих сторон		Точно согласованные с покупателями продукции и точно исполняемые с их стороны

---

Это позволило сформулировать следующие принципы организации сбыта в концепции цепи поставок: переход от соперничества к ориентации на сотрудничество с потребителями и поставщиками; сотрудничество с небольшим количеством надежных покупателей продукции; вертикальная интеграция с ключевыми потребителями как минимум первого уровня в целях безопасности; совместное управление материальными, финансовыми и информационными потоками; высокая скорость реакции на заказ и разные формы оплаты; наличие налаженной системы взаиморасчетов за поставленные ресурсы; ориентация на снижение общих затрат и потерь; снижение энтропии по всей цепи; обеспечение оптимального баланса быстрой реакции на спрос и запасов.

Заключение

Настоящий проект был посвящен изучению возможности совершенствования процесса управления сбытом продукции в организации.

В ходе исследования были выявлены следующие проблемы:

• 1. относительно не развитый канал сбыта продукции, который включает в себя узкий спектр специализированных компаний, и как следствие небольшая клиентская база;

Организация процесса сбыта предприятия характеризуется наличием множества участников цепей поставок, потоков, широким ассортиментом продукции, разнообразием условий и форм сотрудничества с потребителями и требует использования эффективных логистических технологий. Только системное их использование позволяет оптимизировать затраты в функционале сбыта, добиться оптимального уровня обслуживания. Проведенный обзор теоретической разработанности вопросов совершенствования управления сбытом и анализ современного состояния управления позволил выявить ряд недостатков и перечень слабо изученных вопросов. Фундаментальной причиной этих недостатков является фрагментарное применение методологии логистики и управления цепями поставок промышленного предприятия.

Классический подход к управлению политикой реализации продукции ограничивается рассмотрением сбыта в «узком смысле», только в пределах одного субъекта. Однако сегодня, в условиях доминирования интеграционных процессов, этого объективно недостаточно, и развитием интегрированного подхода за пределами фокусной компании (в нашем исследовании это промышленное предприятие-производитель) разных субъектов является концепция управления цепями поставок (SCM). SCM – это интегрированный функционал, включающий трех и более участников, участвующих в потоках продукции, услуг, финансов и информации от источника до потребителя, а также банк как финансовую инфраструктуру цепи. Были предложены следующие принципы организации и управления сбытом в концепции цепи поставок: переход от соперничества к ориентации на сотрудничество с потребителями и поставщиками; сотрудничество с небольшим количеством надежных покупателей продукции; вертикальная интеграция с ключевыми потребителями и поставщиками как минимум первого уровня в целях снижения рисков; совместное управление материальными, финансовыми и информационными потоками; высокая скорость реакции на заказ и разные формы оплаты; наличие налаженной системы взаиморасчетов за поставленные ресурсы; ориентация на снижение общих затрат и потерь; снижение энтропии по всей цепи; обеспечение оптимального баланса быстрой реакции на спрос и запасов. В идеале управление должно стремиться одновременно обеспечить все три характеристики цепи: отсутствие «жира», динамизм и интегрированность.

---