Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.pdf

Реализация этих программ начинается с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью данной организации испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера – познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух единой рабочей команды, такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей.

Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности. Участие в осуществлении определенных функций управления, таких как: совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, – не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении работников предприятия.

Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем, но многообразие программ позволяет выработать дифференцированную относительно каждого, гибкую социальную политику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления возможности решить их проблемы с помощью самого предприятия. В этом и состоит высоконравственный стержень кадровой политики организации, позволяющий сформировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтересованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каждому служащему равные с другими права и условия. Единственный культ, развитие которого можно допустить в любой организации, – это культ высокоодаренной и трудолюбивой личности. Применение единого статуса работников, то есть исключение из мотивационных средств таких мощных стимулов, как должностной престиж, статусные атрибуты, начальственное превосходство в распределении и получении благ, требует высокой организационной культуры коллектива, на основе которой, вырабатываются иные, еще более мощные стимулы, рождаются новые мотивы.

---

В таблице 5 представлен перечень возможных неденежных средств воздействия на мотивацию работников.

Таблица 5

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию	Основное содержание
1. Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям.
2. Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.
3. Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации.
4. Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям.
5. Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
6. Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
7. Климат в рабочей группе (команде)	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды. Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
8. Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.).
9. Меры дисциплинарного воздействия	Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя). Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести проступка. Разъяснение причин. Внеличностный характер наказаний.
10. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Интересы компании (предприятия, организации). Карьерные перспективы. Интересы семьи и др.

---

Для стимулирования трудовой деятельности персонала АО «Молоко», (г. Рузаевка) рекомендуются следующие методы:

- материально-денежное стимулирование:

1) введение системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от стажа работы сотрудника на предприятии;

2) возможность повышения заработной платы сотрудников за счет повышения производительности труда при естественном сокращении численности персонала, возможность совмещения должностей;

3) выплата выходного пособия по уходу на пенсию при стаже не менее 20 лет;

4) выплата единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудника на предприятии;

5) закрепление всех положений о материально-денежном стимулировании в официальном документе;

- материально-неденежное стимулирование:

1) улучшение бытовых условий; организация бесплатного питания за счет организации;

2) предоставление работникам с определенным стажем работы на предприятии путевок в санатории с оплатой от 50% до 90% из средств организации;

- нематериальное стимулирование:

1) организация подразделения работников с днем рождения и праздниками;

2) внедрение гибкого рабочего графика;

3) улучшение условий на рабочем месте, внедрение культуры самостоятельного оформления сотрудником рабочего места;

4) приобретение эргономичных приспособлений для офисных работников, снижающих усталость от работы за компьютером;

5) премирование интересными командировками;

6) информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов.

На работника, который описывается определенным мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Среди форм стимулирования можно выделить:

1) негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

2) денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

3) натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля;

4) моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.;

5) патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

6) организационные – условия работы, ее содержание и организация;

7) привлечение к совладению и участию в управлении.

Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

---

При выборе форм стимулирования необходимо учитывать их соответствие мотивационным типам работников (табл. 6).

Таблица 6

Соответствие мотивационных типов работников и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессио­нальный	Патриоти­ческий	Хозяйский	Люмпенизи­рованный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

При этом следует обращать внимание на степень соответствия форм стимулирования и мотивационных типов работников:

- «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на работника с данным типом мотивации;

- «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;

- «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на работника, и он будет продолжать действовать как прежде;

- «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

---

Руководителям АО «Молоко», (г. Рузаевка), стремящимся к высокой мотивации своих подчиненных, необходимо использовать ниже перечисленные способы повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.

1. Необходимо признать, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Нужно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

3. Нужно отслеживать уровень мотивации своих подчиненных. Не имея данных об уровне мотивации, сложно улучшить этот показатель и управлять им.

4. Необходимо узнать у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Нельзя мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать – делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Необходимо спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. При этом можно задать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Подчиненным надо объяснить принятую в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Также надо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

---