Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.pdf

Важнейшей составляющей профессиональной мотивации является степень удовлетворенности сотрудником своей профессиональной деятельностью. Под удовлетворенностью персонала трудом следует понимать факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и других факторов) потребностям и запросам сотрудников, то есть того, что они считают важным.

Эмпирически доказано, что высокая удовлетворенность своей профессиональной деятельностью оказывает позитивное влияние на работу персонала, улучшает их отношение к работе и организации, способствует росту трудовой и исполнительской дисциплины и повышению производительности труда. В то же время нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким профессиональным результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности.

Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих справедливое вознаграждение, санитарно-гигиенические условия, престиж профессии, стабильность занятости, поддержку коллег.

Отвечая на вопрос об удовлетворенности персонала своей работой в АО «Молоко», (г. Рузаевка), большинство опрошенных ответили, что удовлетворены. Общая удовлетворенность трудом в организации составила 70%, хотя 30% респондентов не удовлетворены своей работой. Степень удовлетворенности работников своей работой в АО «Молоко», (г. Рузаевка) отражена в таблице 2.

Таблица 2

Степень удовлетворенности работников АО «Молоко», (г. Рузаевка) своей работой

Варианты ответов	В целом по выборке
	Количество, чел.	%
1. Работой полностью удовлетворен	-	-
2. Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	46	70,0
3. Работа для меня безразлична	-	-
4. Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	19	30,0
5. Совершенно недоволен работой	-	-
Итого:	65	100,0

Столь высокий уровень удовлетворенности текущем положением в организации свидетельствует о том, что большинство сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация. При таком отношении у человека возникает желание не менять что-либо, а сохранять. То есть, несмотря на негативные факторы, большинство работников готово продолжать свою работу в организации.

---

Ощущение значимости своей деятельности зависит от восприятия работником своей работы в целом. Если мнение человека о своих профессиональных обязанностях, условиях работы и взаимоотношениях с коллегами, в целом, позитивно, то он сам стремится к поиску смысла в своей работе. Это, в свою очередь, положительно сказывается на его мотивации.

Напротив, если восприятие профессиональных обязанностей негативное, работник будет рассматривать свою деятельность и ее условия как не имеющие смысла.

Восприятие респондентами своей работы отражено на рисунке 4.

Из рисунка 4 видно, что явно положительное восприятие своей работы присутствует у 30% респондентов. 56,7% работников воспринимают работу, как привычку, и особо не задумываются над тем, нравится она или нет.

Среди факторов удовлетворенности трудом (табл. 3) особое место занимает субъективная оценка успешности профессиональной деятельности, которая является проявлением индивидуально-психологической установки работающего человека по отношению к роду, объему и качеству исполняемой деятельности.

Рисунок 4. Восприятие респондентами своей работы, %

Таблица 3

Основные факторы удовлетворенности трудом в АО «Молоко», (г. Рузаевка)

№	Фактор удовлетворенности трудом	Желаемый, %	Реальный, %
1.	Высокая заработная плата	97	47
2.	Социальный пакет	84	53
3.	Карьерный рост	72	50
4.	Уважение со стороны руководства	70	60
5.	Благоприятный социально­-психологический климат в коллективе	65	60
6.	Безопасность труда	48	68
7.	Возможность участвовать в процессах принятия решений	40	40
8.	Организационная культура	36	38

Обращает на себя внимание факт достаточно высоких фактических показателей значений безопасности труда, уважения со стороны руководства к работникам и относительно благоприятного социально-психологического климата в коллективе, а также желание иметь более высокий размер заработка и социальных гарантий (рис. 5).

---

Рисунок 5. Соотношение желаемых и реальных факторов удовлетворенности трудом в АО «Молоко», (г. Рузаевка), %

Роль организационной культуры занимает одно из последних мест в иерархии предложенных факторов. Элементы культуры организации включают в себя такие категории, как ценности, правила и нормы поведения, то есть в сильной степени являются формальными аспектами поведения в организации. В сравнении с этим оценка качества межличностных отношений указывает на самочувствие человека в среде своих сотрудников, т.е. описывает эмоциональный аспект поведения, а, следовательно, является более сильным фактором, влияющим на оценку профессиональной среды и своей успешности в ней.

Большинство опрошенных называют один-два признака хорошей работы. Чаще всего она трактуется как работа интересная, хорошо оплачиваемая и приносящая человеку удовлетворение. Главное в представлениях о хорошей работе – направленность на себя. Практически отсутствуют в свободных определениях «хорошей работы» понимание ее как долга перед обществом, заботы об интересах потребителя.

Большинство опрошенных (70%) утверждает, что занимаемая ими должность соответствует полученной специальности. 30% опрошенных видят перед собой реальную перспективу профессионального и должностного роста. 20% настроены пессимистично.

Остальные респонденты затруднились при ответе на данный вопрос. Такая позиция респондентов, наиболее вероятно, связана с недостаточно высоким уровнем карьерных устремлений отдельных категорий работников.

Возможность персонального продвижения по службе респонденты связывают с результатами работы (70%), уровнем квалификации (30 %). При этом с точки зрения респондентов, продвижение по службе в организации связано с реальными результатами производственной деятельности (70 %), личным вкладом в общее дело, деловыми и личными качествами руководителей – по 80 %, то есть косвенно отрицается неделовой подход начальства к кадровым перемещениям.

Практически каждый второй из опрошенных связывает путь к успеху с личным совершенствованием.

Выводы

В ходе проведенного исследования в АО «Молоко», (г. Рузаевка) выявлены следующие недостатки в сфере мотивации трудового поведения персонала:

• недостаточно высокий уровень знаний, умений и навыков в этой области у руководителей и кадровых работников;
• реализация тех целей организации, в которых низка личная заинтересованность персонала;
• обезличивание трудового вклада в общие результаты деятельности;
• отстранение работающих от совладения собственностью организации;
• отсутствие методики изучения проблемы на производстве.

---

В ходе проведенного исследования отмечалась «бедность», неэффективность или же краткосрочная эффективность имеющихся в практике мотивации трудового поведения мер воздействия.

В ходе исследования выявлены значительные резервы в активизации влияния действенности мотивационного комплекса на эффективность управленческого труда: около 30% руководителей отметили, что эффективность управленческого труда снижается из-за незнания методов мотивации трудового поведения, их некомпетентного применения и недостаточного использования элементов системы мотивации труда на производстве.

Неутешителен тот факт, что выявлено небольшое количество респондентов, для которых понятие «трудовой долг» является главным в жизни и трудовом поведении. Популярность внутренней мотивации низкая.

Большинство руководителей отмечают целесообразность сочетания элементов внешней положительной и отрицательной мотивации.

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания эффективной системы управления трудовой мотивацией в АО «Молоко», (г. Рузаевка) необходим комплексный подход к решению этой проблемы, предусматривающий разработку организационно-управленческого механизма воздействия на систему мотивации работников исследуемой организации.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ

ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА

РАБОТНИКОВ АО «МОЛОКО»

Анализ практики мотивации трудовой деятельности персонала в АО «Молоко», (г. Рузаевка) позволил выявить резервы совершенствования системы управления мотивацией персонала в исследуемой организации. Классификация резервов, предполагает разделение их на четыре большие группы: экономические, организационные, социальные и психологические (табл. 4).

Таблица 4

Резервы совершенствования системы управления

мотивацией персонала в исследуемой организации

Экономические резервы	Организационные резервы
Форма владения собственностью организации. Эффективность мотивации труда на производстве. Система индексационных и компенсационных мер. Качество жизни персонала. Нормирование труда. Учет индивидуального трудового вклада. Экономия средств в организации для установления доплат. Внедрение и распространение экономического передового опыта. Научные исследования по экономическим проблемам.	Внутриорганизационная система управления персоналом. Внутриорганизационная система социального планирования. Фаза развития (состояние) организации. Планы мотивирования персонала организации. Индивидуальные планы мотивации трудового поведения работников. Контрактная система найма на работу. Формирование и функционирование управленческой команды. Система подготовки, переподготовки и повышения мотивационной компетентности. Формы разделения и кооперации труда. Сложность выполнения работ, характер работы и степень непрерывности выполняемых работ. Внедрение и распространение организационного передового опыта. Внедрение прогрессивных форм организации труда, научные исследования по организационным вопросам и т.д.
Социальные резервы	Психологические резервы
Социальный мониторинг персонала. Комплекс удовлетворенности трудом и его развитие.	Оценка справедливости стимулирования. Преодоление конфликтов. Формирование новой трудовой психологии.

---

Продолжение таблицы 4

1

2

3) Формирование новой социальной общности предпринимателей. 4) Уровень интегрированности в труде. 5) Уровень социально-психологической совместимости в коллективе. 6) Внедрение и распространение опыта социальной работы в коллективе. 7) Научные исследования по социальным проблемам.

4) Техника психологического воздействия. 5) Психотехнологический тренинг администрации и работников кадровой службы организации. 6) Формирование авторитета и репутации управленческого персонала в обществе и организации. 7) Групповая динамика в поведении людей в организации. 8) Внедрение и распространение опыта психологической работы в организации. 9) Научные исследования по психологическим проблемам.

Выявленные резервы повышения эффективности системы управления мотивацией персонала в организации могут применяться при независимости каждой из групп и комплексно. Комплексное использование всех групп резервов создаст условия для проведения эффективной работы по мотивации трудового поведения персонала организации, нацеленной на мобилизацию глубинных производственных резервов.

Предложенная классификация может быть использована в качестве инструмента для оценки действенности мотивации труда на конкурентные преимущества компании. Применение и дополнение классификации резервов мотивации трудового поведения позволит в будущем проводить объективную диагностику резервов, устанавливать причинно-следственные связи взаимодействия резервов в процессе экономического и социального развития организации.

В соответствии с выявленными резервами совершенствования системы управления мотивацией персонала, в организации должен быть разработан целый комплекс программ и планов:

1) программы участия в успехе, прибылях;

2) программы участия в управлении;

3) программы страхования жизни;

4) медицинские программы;

5) пенсионные программы;

6) программы повышения квалификации;

7) программы выплат по нетрудоспособности;

8) программы развития карьеры;

9) программы обучения смежным профессиям;

10) программы гибких социальных выплат;

11) программы кредитования, субсидий и скидок;

12) программы спортивных, культурных и туристических мероприятий и пр.

Часть этих программ распространяется не только на самих работников организации, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов организации, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Программный подход к решению всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и ответственных за ее осуществление. Назначение данных программ – рост благосостояния и защищенности работников организации сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым.

---