Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 180
Скачиваний: 2
3) технологию продвижения услуг на рынок.
Использование новых технологий помогает гостинице извлекать больше прибыли из своей деятельности. Для того чтобы сделать что-то новое, необходимо обладать полной информацией о том, что уже существует, и о том, что только собирается появиться. Поиск чего-то нового не следует вести только в отрасли гостиничного бизнеса, необходимо заглядывать в смежные или даже далекие от гостиничного бизнеса отрасли.
Формирование любой стратегии гостиничной организации начинается с анализа ее маркетинговых возможностей. Маркетинговые возможности определяют наиболее привлекательные направления усилий гостиницы на рынке услуг для получения прибыли или социального эффекта.
Они представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) гостиницы по их удовлетворению и получению прибыли.
Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Наиболее известные методы анализа маркетинговых возможностей гостиницы: ситуационный анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ, GAP-анализ.
Сущность ситуационного анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации гостиничной индустрии.
Цель анализа — выявление положения гостиницы на рынке и определение ее возможностей с учетом влияния внешней среды и состояния ее технико-экономического уровня.
Внешний ситуационный анализ— рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной гостиницы, конкуренции, рынках сбыта гостиничных услуг, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и визового пространства и т. д.
Внутренний ситуационный анализ — оценка ресурсов гостиничной организации по отношению к окружающей среде и рейсам основных конкурентов (факторы микросреды).
Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на туристском рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения гостиницы в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знание и реакция ее на состояние рынка гостиничных услуг и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью спектра гостиничных услуг, их достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении своих услуг и т. д.
STEP-анализ — методика пошагового анализа ключевых элементов макросреды гостиницы:
- экономических факторов (сложившаяся динамика гостиничных цен и налогов);
- политических факторов (визовая поддержка, возможности протекционизма);
- социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и пр.);
- этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и пр.);
- экологических факторов (требования к экологической чистоте и пр.);
- правовых факторов (развитие законодательства в области туризма, рекламы, защиты потребителей);
- информационно-технологических факторов (появление новых средств связи и технологий бронирования гостинично - туристских услуг).
Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде гостиницы, а также на определение их значимости.
Наибольший интерес для анализа маркетинговых возможностей представляет использование методики SWOT-анализа.
Название определено аббревиатурой начальных букв английских терминов S (Strengths) — сила, W (Weaknesses) — слабость, О (Opportunities) — возможности, Т (Threats) — опасности (угрозы).
Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны гостиницы и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организация гостиничной сферы не может контролировать.
При анализе сильных и слабых сторон деятельности гостиницы оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка гостинично- туристских услуг. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении — слабые стороны деятельности и те, которые представляют выигрышные позиции гостиницы — сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы гостиничного предприятия. Анализ возможностей и угроз помогает оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (гостиничного рынка) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей гостиницы для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.
При проведении SWOT-анализа используются различные методики, в том числе:
- ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
- разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);
- оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;
GAP-анализ— анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации гостиничного предприятия. По данной методике оценивается желаемое состояние организации ГТК (уровень ее стратегических притязаний) ирреальное (что может фактически добиться гостиница, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия развития, направленная на ликвидацию данного разрыва.
Алгоритм стратегического планирования и формирование стратегии гостиницы. На основе анализа маркетинговых возможностей гостиничного предприятия с учетом целей развития и приоритетов определяется стратегия ее развития, которая в дальнейшем согласуется со стратегией маркетинговых коммуникаций гостиницы.
Анализ деятельности ООО “LeGrandPlaza”
Говоря о туризме Узбекистана, нельзя не отметить, некоторые особенности и факторы, влияющие на состояние и развитие туристского сектора республики. Среди них:
- резкая сезонность туристских потоков в Узбекистан, приводящая к большой загрузке средств размещения в основных турцентрах страны в период туристского пика весной и летом, и, соответственно, снижения загрузки гостиничного сектора в конце осени и зимой;
- преобладание в структуре туристского продукта культурно-познавательного туризма, который в связи устойчивым спросом на него на зарубежных туристских рынках позволяет представителям турбизнеса Узбекистана затрачивать меньше усилий на его продвижение и реализацию;
- обострение конкуренции не только на мировом туристском рынке, но и на региональном, о чем можно судить по широким и часто агрессивным мерам рекламного воздействия при продвижении своего туристского продукта на внешних рынках. Особенно это касается регионального туристского продукта под брендом «Шелковый путь».
Таблица 1.
Структурные изменения в сфере услуг Республики Узбекистан
за 2016 – 2018 годы
|
№ |
Виды услуг |
2016 год |
2018 год |
||||
|
млрд. дол. США |
Рост % |
Структура % |
млрд. дол. США |
Рост % |
Структура % |
||
|
Всего услуг |
19,7 |
113,2 |
100,00 |
15,7 |
115,1 |
100,00 |
|
|
В том числе: |
|||||||
|
1. |
Торговля |
4,1 |
118,6 |
20,8 |
2,9 |
120,9 |
18,4 |
|
2. |
Транспорт |
6,0 |
104,1 |
31,4 |
5,1 |
113 |
32,5 |
|
3. |
Связь и автоматизация |
1,3 |
139,9 |
6,5 |
1,0 |
128,7 |
6,4 |
|
4. |
Финансово - банковские |
1,7 |
118,6 |
8,6 |
1,3 |
119,4 |
8,3 |
|
5. |
Туристическо - экскурсионные |
0,03 |
127,3 |
0,16 |
0,02 |
115,3 |
0,13 |
|
6. |
Гостиничные |
0,15 |
106,5 |
0,26 |
0,15 |
107,8 |
0,3 |
|
7. |
Коммунальные |
2,3 |
99,9 |
11,7 |
1,8 |
99 |
11,5 |
|
8. |
Бытовые |
0,3 |
120,9 |
1,5 |
0,3 |
122,8 |
1,9 |
|
9. |
Ремонт автомобилей |
0,2 |
118,9 |
1,0 |
0,2 |
124,6 |
1,2 |
|
10. |
Прочие |
3,9 |
118,5 |
19,8 |
3,1 |
116,6 |
19,7 |
Как видно из таблицы 1 за 2016 - -2018 годы по республике объём гостиничных услуг не изменился и составил 0,15 млрд. долларов США. По сравнению с предыдущем годом в 2017 году рост гостиничных услуг составил 0,26 %.
Таблица 2.
Развитие гостиничного бизнеса по регионам Республики Узбекистан за 2014 – 2018 годы (в процентах к предыдущему году
|
№ |
Название регионов |
Рост объёма услуг |
|||||||||
|
2014 год |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
2018 год |
|||||||
|
план |
факт |
план |
факт |
план |
факт |
план |
факт |
план |
факт |
||
|
Всего по республике |
120 |
133,5 |
122,5 |
122,5 |
125,3 |
112,3 |
130 |
118 |
114,0 |
106,5 |
|
|
1 |
Каракалпакия |
109,5 |
210,4 |
111 |
113,7 |
114,8 |
113,7 |
120 |
103 |
104,5 |
106,8 |
|
2 |
Андижан |
116,2 |
119,9 |
119,5 |
123,6 |
122 |
126,8 |
125 |
120 |
116,0 |
105,0 |
|
3 |
Бухара |
119,2 |
142,8 |
120,1 |
125,3 |
124,2 |
102,7 |
130 |
106 |
106,5 |
112,6 |
|
4 |
Жиззах |
118,2 |
154,2 |
118,5 |
132,7 |
120,5 |
126,7 |
122 |
122,1 |
108,0 |
122,0 |
|
5 |
Кашкадарья |
118 |
121,2 |
119,8 |
120,5 |
124 |
100,6 |
130 |
120 |
110,0 |
112,0 |
|
6 |
Навои |
122 |
138,4 |
123,5 |
121,2 |
124 |
125,4 |
125 |
116 |
117,0 |
115,9 |
|
7 |
Наманган |
115,5 |
149,5 |
118,5 |
220 |
122,2 |
165,7 |
125 |
130 |
116,0 |
126,0 |
|
8 |
Самарканд |
117,5 |
133,6 |
123,6 |
144 |
127 |
127,1 |
134 |
100 |
114,0 |
120,4 |
|
9 |
Сурхандарья |
116,5 |
113,5 |
117,5 |
104,8 |
118 |
110,8 |
122,5 |
130 |
113,0 |
121,6 |
|
10 |
Сирдарья |
111 |
104,9 |
120 |
124,1 |
128 |
128,3 |
135 |
65 |
112,0 |
109,6 |
|
11 |
Ташкент |
120 |
128,5 |
122 |
161,9 |
123,5 |
148,8 |
125 |
110 |
113,0 |
125,4 |
|
12 |
Фергана |
118,5 |
137,9 |
120 |
116,2 |
122 |
146,6 |
126 |
114 |
116,0 |
112,5 |
|
13 |
Харезм |
116 |
127,4 |
120,2 |
168 |
121,5 |
100 |
130 |
106 |
111,4 |
115,4 |
|
14 |
г. Ташкент |
122 |
143,2 |
124,5 |
143,2 |
127,8 |
110 |
132,1 |
122 |
115,0 |
100,9 |