Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 179
Скачиваний: 2
К сегменту - 1 относятся частные лица. Они в основном приезжают из ближних и дальних стран с целью рекреационного туризма. Возраст из от 35 до 65 лет, т.е. трудоспособные. Требования к качеству услугу высокие. Их привлекаю услуги более низкие цены, скидки. Их доля в выручке отеля составляет 23%.
К сегменту - 2 относятся представители различных компаний. Они расположены по всему миру. Их цель деловые встречи. Средняя цена услуг их устраивает. Доля сегмента - 2 в общей выручке организации составляет 30%.
К сегменту – 3 относятся корпоративные клиенты, это в основном представители различных компаний Узбекистана. Их устраивают высокие цены и скидки. Их доля в общей выручке составляет 47%.Анализ сегментов показывает, что у каждого из них требование к качеству предоставляемых услуг высокое. Эти показатели подтверждают наше мнение о необходимости разработки стратегии управление с целью повышения конкурентоспособности.
Конкуренты. На данный момент конкуренция на рынке гостиничных услуг возрастает, запросы клиентов тоже растут, поэтому наши требования к сотрудникам становятся жёстче, отель «LeGrandPlaza» имеет серьёзных конкурентов:
- Отель «Интенациональ» - находится на Юнусабадском районе г. Ташкента. Со дня основания отель являлась ведущим отелем. В настоящее время сохраняет свои лидирующие позиции;
- Отель «City» - динамично развивающийся отель, Находится в самом центре города Ташкента. Оснащен самыми современным оборудованиям. В отеле работают специалисты, обладающие широкими знаниями и высокой квалификацией в сфере услуг, что позволяет отелю динамично развиваться, оказывать качественные услуги и находить новые решения.
- Отель«Radisson» - является одним из лидеров в сфере услуг Узбекистана. Находится на Юнусабадском районе г. Ташкента. Является центром деловых встреч и переговоров.
- Отель «Dedeman» предлагает широкий выбор профессиональных услуг в области гостиничного бизнеса. Находится в самом центре города Ташкента, рядом с отелем «City».
Широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT- анализ.
Рассмотрим факторы внутренней среды отеля «LeGrandPlaza»:
- Кадровый срез
- Наём, обучение и продвижение кадров.
- Оценка результатов труда и стимулирование.
- Формирование трудовых отношений.
- Высокий профессионализм кадров.
- Организационный срез
- Организационная структура, распределение прав и ответственности
- Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.
- Маркетинговый срез
- Исследование конкурентов
- Реклама в СМИ
- Политика продвижения услуг
- Финансовый срез
- Финансовый контроль
- Выплата налогов
- Анализ продаж.
Следующим этапом SWOT- анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (таблица 7.)
Таблица 7.
SWOT- анализ отеля«LeGrandPlaza»
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
Профессионализм кадров. Выполнение заказов в срок. Широкий ассортимент предлагаемых услуг Известный лидер на рынке. Хорошее географическое расположение Наличие инновационных способностей Наличие покупательской способности у населения |
Текучесть кадров. Недостаточное исследование рынков и конкурентов. Слабые финансовые возможности |
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
Снижение уровня инфляции Стабильность таможенного законодательства. Благоприятные сдвиги в курсах валют. Рост доходов населения. Расширение реализации услуг Ускорение роста рынка |
Неблагоприятные сдвиги в курсах валют. Ускорение роста цен на энергоресурсы. Выход на рынок новых сильных конкурентов. Изменение потребностей и вкусов покупателей |
Исходя из этого, мы видим, что сильные стороны более существенны, чем слабые стороны и незначительные угрозы. Это говорит о том, что у организации имеются резервы повышения конкурентоспособности.
Для оценки конкурентоспособности отеля«LeGrandPlaza» возьмем еще двух участников, специализирующихся в оказании гостиничных услуг, отель«Интернациональ» и отель «City».Воспользуемся для анализа стандартной системой экспертных оценок – шакала от 1 до 5, при условии «5» - наиболее высокая оценка, высокий уровень развития параметра, «1» - минимальная оценка, низкий уровень развития параметра. Воспользуемся методикой расчета комплексного показателя качества. Используя имеющиеся экспертные данные оценок каждого из установленных параметров, занесем результаты экспертных оценок, весовые коэффициенты всех параметров и расчеты показателей качества в таблицу (таблица 8.)
Таблица 8.
Оценка конкурентоспособности отеля«LeGrandPlaza»
|
Параметры оценки |
Предприятия |
Весовой коэфф. |
||
|
«LeGrandPlaza» |
«Интернациональ» |
«City» |
||
|
Качество услуг |
5 (0,75) |
5 (0,75) |
4 (0,6) |
0,15 |
|
Ассортимент услуг |
5 (0,6) |
4 (0,48) |
4 (0,48) |
0,12 |
|
Уровень сервиса |
4 (0,2) |
5 (0,25) |
4 (0,2) |
0,05 |
|
Уровень цен |
4 (0,44) |
3 (0,33) |
5 (0,55) |
0,11 |
|
Условия оплаты |
4 (0,2) |
4 (0,2) |
4 (0,2) |
0,05 |
|
Процент скидки |
5 (0,3) |
5 (0,3) |
5 (0,3) |
0,06 |
|
Степень охвата рынка |
4 (0,4) |
4 (0,4) |
4 (0,4) |
0,10 |
|
Каналы рекламы |
4 (0,12) |
5 (0,15) |
3 (0,09) |
0,03 |
|
Бюджет трейд-маркетинга |
3 (0,15) |
4 (0,2) |
4 (0,2) |
0,05 |
|
Бюджет рекламы |
4 (0,4) |
4 (0,4) |
3 (0,3) |
0,10 |
|
Сумма значений рейтингов |
51 |
52 |
48 |
1 |
|
Комплексный показатель качества услуг |
4,38 |
4,28 |
4,06 |
|
|
Средняя цена услуг |
93 |
89 |
95 |
|
Таким образом, результаты оценки конкурентоспособности показали практически равное преимущество по качеству двух отелей – отель«LeGrandPlaza» и отель «Интернациональ» и над отелем «City».
Проведённый в настоящем разделе SWOT анализ и оценка конкурентоспособности отеля «LeGrandPlaza» позволили нам сделать следующие выводы:
- анализ внешней среды показал, что для повышения своей конкурентоспособности отеля«LeGrandPlaza» должна поддерживать информационные связи с внешней средой;
- изучение сегментов клиентов показывает, что у каждого из них высокие требования к качеству предоставляемых услуг и большинство из них за это готовы платить высокие цены;
- изучая деятельность конкурентов, мы убедились в том, что отель«LeGrandPlaza» имеет серьёзную конкуренцию на данном рынке. Это говорит о необходимости постоянного совершенствования стратегии маркетинга;
- проведённый нами SWOTанализ показал, что сильные стороны отеля«LeGrandPlaza» существенны, чем слабые стороны и незначительны угрозы. Это говорит о том, что у организации имеются резервы повышения конкурентоспособности;
- результаты оценки конкурентоспособности по 5 бальной системе показали практически равное преимущество по качеству двух отелей –отеля«LeGrandPlaza» и отеля «Интернациональ» и над отелем «City».
Используя имеющиеся резервы, отель может улучшить все факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности.
Для оценки маркетинговой деятельности отеля «LeGrandPlaza» проведём анализ выполнения плана доходов. В таблице 2.3.1 представлен план выполнения доходов отеля «LeGrandPlaza» в2011 - 2012 гг.
Согласно приведенной таблице в плане доходов отеля «LeGrandPlaza» выделено 4 основных сектора доходов:
- Доходы гостиницы (продажа номеров и дополнительных услуг);
- Доходы ресторана;
- Аренда площадей;
- Офисы.
Среди доходов гостиницы 80% приходится на продажу номеров, и лишь 20 % на дополнительные услуги.
Доходы от продажи номеров гостиницы в 2016 году составили 109230 тыс. долларов, а в 2018 году составили 111200 тыс., долларов. Доходы от продажи номеров гостиницы в 2016 году больше чем показатели в 2018 году на 1970 тыс., долларов.
Доходы от дополнительных услуг в 2016году равны сумме 8790 тыс. долларов, а в 2018 году доходы от дополнительных услуг равны 9463 тыс., долларов, что больше по сравнению с предыдущим годом на 673 долларов.
В общей сумме доходов гостиницы составили бизнес центр, заказ такси, платное телевидение и аренда оборудования. В 2016 году доходы ресторана составили 17000 долларов, что таким образом доход в 2018 году вырос на 1000 долларов.
Доходы от аренды площадей гостиницы (конференц-зала и холла) в 2016 году составили 7100 долларов, и в 2018 году 7200.
Доходы от сдачи помещений под офисы в 2016 составили 2880 и 2018 году 3137.В целом по отелю доходы отчетного периода 2016 года составили 145000 тыс. долларов, в 2018 году данный показатель равнялся 149000 тыс., долларов, соответственно по сравнению с прошлым годом доходы возросли на 2,7%.
Таблица 9.
Анализ выполнения плана доходов отеля «LeGrandPlaza»
(в тыс. долларах США)
|
Наименование показателя |
2016 год |
2016 год к 2018 году |
|||
|
план |
факт |
факт 2011 года |
Разница (+, -) |
||
|
Доходы гостиницы, всего |
140000 |
149000 |
145000 |
+4000 |
|
|
Проживание |
102000 |
111200 |
109230 |
+ 1970 |
|
|
Дополнительные услуги |
9300 |
9463 |
8790 |
+ 673 |
|
|
Доходы ресторана, всего |
21 |
18 |
17 |
+ 1000 |
|
|
Аренда площадей |
4700 |
7200 |
7100 |
+ 100 |
|
|
Офисы |
3000 |
3137 |
2880 |
+ 257 |
|
Далее проведём маржинальный анализ деятельности отеля «LeGrandPlaza». В отеле «LeGrandPlaza»ежедневно идет статистический учет количества реализованных номеров, который позволяет постоянно учитывать уровень издержек на производство услуг. Статистические данные о продаже за февраль, март и апрель 2018 года представлены в таблице 10
Таблица 10
Реализация номеров отеля «LeGrandPlaza»
за февраль, март и апрель 2018 года
|
Показатели |
Количество реализованных номеров |
||
|
Март |
Апрель |
Май |
|
|
Количество дней |
31 |
30 |
31 |
|
%загрузки за месяц |
55 |
60 |
65 |
|
Итого |
89 |
108 |
119 |
На основе приведённых в таблице данных можно рассчитать коэффициент наполняемости отеля «LeGrandPlaza»за три месяца.
0,6
Таким образом, заполняемость отеля «LeGrandPlaza»за три месяца составила 60 %.
Следующий этап анализа - определение безубыточного объема продаж и зоны безопасности отеля «LeGrandPlaza». Для определения безубыточного объема продаж необходимы следующие данные, приведенные в таблице 11.
Таблица 11.
Экономические показатели деятельности отеля «LeGrandPlaza»
|
Показатель |
Значение показателя, $. |
|
Постоянные затраты на номерной за (мес). фонсяцмегостиницы, Znocт |
25300 |
|
Переменные затраты на 1 номер, Zедпер |
65 |
|
Общие переменные затраты на номерной фонд, Zобщпер |
65 х 198 = 12870 |
|
Общие затраты на номерной фонд, Zобщ |
25300+ 12870 = 38170 |
|
Средняя цена номера гостиницы, Ц |
270 |
|
Выручка от продаж |
250х 198 = 49500 |
На основе этих показателей можно рассчитать Qkр - точку безубыточности отеля:
QКР =
= номеров
Таким образом, мы рассчитали, что при реализации 136 номеров расходы отеляна номерной фонд будут покрыты.
2.2. Основные мероприятия по улучшению деятельности гостиницы
Анализ деятельности отеля «LeGrandPlaza» помог, выявит её слабые стороны, которыми являются, несоответствие организационной структуры отеля современным требованиям, низкая квалификация кадров и слабая рекламная деятельность. Исходя из этого, следует, разработать мероприятия по следующим направлениям:
- Совершенствование организационной структуры отеля «LeGrandPlaza»;
- Совершенствование рекламной деятельности отеля «LeGrandPlaza»;
- Повышение квалификации кадров отеля «LeGrandPlaza»;
Для совершенствования структуры и организации маркетинговой деятельности предлагается новая структура, которая заменит существующего менеджера отдела продажи и маркетинга на главного маркетолога. (см. рис.2)
Рис. 2. Предлагаемая организационная структура маркетинговой деятельности для отеля «LeGrandPlaza»
К числу отрицательных явлений в практике деятельности службы маркетинга отеля «LeGrandPlaza» можно отнести то, что не была выделена в ее составе самостоятельная группа по проведению маркетинговых исследований и по созданию имиджа гостиницы. Эта работа, конечно, велась и ранее, в первые годы существования отдела, но она не носила упорядоченного характера, не было сотрудников, ответственных именно за этот участок работы. С созданием предлагаемых штатных единиц процесс проведения маркетинговых исследований может заметно активизироваться, приобретая характер систематики и плановости.