Файл: Проектирование организации.pdf

Сама возможность и сущность самоорганизации, как и функции управления, связанные с ее осуществлением, частично описаны в предыдущей главе.

7. Принцип предела автономизации. Крупные иерархические структуры, как известно, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в струк­туре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирую­щих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.

Последовательная реализация названных принципов (делегиро­вание полномочий, самоорганизация) приводит к большой автономизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу воз­можности управлять стратегическим поведением относительно са­мостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Достоинства децентрализа­ции управления переходят в свою противоположность. Для транс­национальных компаний возникает необходимость построения организационной структуры, руководствуясь целями стратегии гло­бализации.

Для компаний типа холдингов, финансово-промыш­ленных групп, национальных акционерных обществ (РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром») проектирование организационных структур управления осуществляется с учетом задачи установления и обеспечения связей интегрирования. Не всегда это служит требо­ваниям рыночной конкуренции, но зато обеспечивает реализацию стратегической политики экономического и технического развития отрасли[14; с.313].

Иногда применение принципа предела автономизации приво­дит и к противоположному результату — отказу от малоуправляемых автономных структур вплоть до их полного отпочкования, продажи или сдачи в аренду закрепленного за ними недвижимого имущества. Такое решение чаще всего принимается в процессе реструктуризации основного предприятия в связи со сменой собст­венника (постприватизационная реструктуризация), в процессе антикризисного управления с целью оздоровления финансового состояния предприятия или в порядке предпродажной подготовки.

Современная практика организационного проектирования поро­дила ряд новых структур, основанных на названных выше принци­пах, учитывающих недостатки иерархических построений и ориен­тированных на более быструю адаптацию к изменениям внешней среды. Это так называемые адаптивные структуры. К ним можно отнести матричные структуры, проектные, смешанные.

Одно из решений организационного проектирования для круп­ных организаций — это наложение на линейную структуру, постро­енную по иерархическому принципу, матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как относительно самостоятельные организации, а функциональные связи, пронизывающие все линейные структуры, могут выступать как связи функционального управления или как связи функциональ­ного обслуживания на основе платных отношений.

И в том и другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткос­ти в зависимости оттого, являются ли они связями управления или обслуживания.

Иного рода адаптивные структуры организуются таким образом, что они вообще не нарушают кардинальным образом основную структуру. Например, различного рода так называемые проектные структуры создаются как временные внеструктурные (вне основ­ной структуры) образования, призванные осуществить какой-либо инновационный проект или инновационную программу: освоение новой технологии, разработка и испытание нового изделия. В таких случаях назначается должностное лицо в качестве руково­дителя проекта (программы), которое наделяется необходимыми полномочиями и правами, в том числе привлекать для выполнения отдельных задач производственные мощности и персонал других подразделений. Отношения с указанными подразделениями могут быть административными, платными. Для выполнения иннова­ционного проекта его руководителю, как правило, в полное распо­ряжение выделяют определенные материальные и финансовые ресурсы.

Один из вариантов проектной структуры — организация временного творческого коллектива из числа специалистов и рабочих различных под­разделений с выделением им обособленных площадей, оборудования, материальных и финансовых ресурсов для выполнения определенной за­дачи. После завершения работы (доведения опытного образца нового изделия, запуска малой серии с выходом на рынок или освоения какого-то сектора рынка услуг) такой временный коллектив обычно рас­пускается (его члены расходятся по своим подразделениям) либо пере­ключается на другую задачу. В последнем случае руководитель проекта может частично изменить состав специалистов и исполнителей.

Имеют место случаи, когда подобного рода коллективы, занятые выпуском малых серий новой продукции или освоением нового сектора рынка услуг, преобразуются в специальные подразделения внутри основ ной структуры или в процессе все большей автономизации отпочковыва­ются в качестве дочернего либо полностью самостоятельного предприя­тия. Связи с основной организацией в этих случаях устанавливаются на основе договорных обязательств. Как правило, основная организация при этом является соучредителем и держателем контрольного пакета акций данного нового предприятия. Такой путь особенно уместен в ходе прове­дения конверсии и диверсификации производства на крупных предприя­тиях военно-промышленного комплекса вплоть до их полной реструкту­ризации.

1.2 Методические подходы к проектированию организационных систем

Проектирование организации — это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры[6; с.112]. 

1. Структурный подход

Структурный подход к созданию организационной структуры управления предприятием, основан, как правило, на бюрократической иерархической структуре. В этом случае организация и управление деятельностью предприятия осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие, - через должностных лиц - начальников структурных подразделений.

Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

При разбиении процесса выполнения отдельной работы на отдельные составляющие они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;

Затруднено полное описание полного процесса выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (по структурным подразделениям) описание;

Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;

Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;

Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).

Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;

Автоматизация управления носит, как правило «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

Но в малых предприятиях эти недостатки практически не проявляются.

2. Функциональный подход

В результате функционального подхода ––определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины.

Основные достоинства функционального подхода, конечно при правильном его применении, - четкое разделение труда, высокая производительность, малые накладные расходы на управление и, соответственно, высокая эффективность деятельности предприятия. Однако эти достоинства проявляется только при достаточно стабильной внешней среде, когда есть время на создание и отладку качественной производственной документации.

В тоже время при правильном применении функционального подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Область применения функционального подхода - малые предприятия, а также средние и большие предприятия, работающие в относительно стабильной внешней среде, например, государственные предприятия, предприятия серийного и массового производства.

3. Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- сокращение количества уровней принятия решения;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход позволяет успешно использовать принципы бюджетирования и эффективно использовать управленческий учет, более успешно работать в условиях динамичного рынка, поскольку перестройка производства осуществляется в рамках только одного структурного подразделения. Но при выпуске серийной и массовой продукции, процессный подход будет уступать функциональному в эффективности.

4. Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Таким образом, области применения рассмотренных подходов следующие:

Структурный подход - малые предприятия.

Функциональный подход - предприятия со стабильной внешней средой, серийное и массовое производство.

Процессный подход - предприятия с динамичной внешней средой, мелкосерийное производство.