Файл: Проектирование организации.pdf

Введение

Для современной организации одним из важнейших аспектов управления является эффективное управление организационными процессами и построение модели поведения организации в окружающей среде.

Актуальность данной темы состоит в том, что проектирование стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания.

Изменение условий, в которых предприятия осуществляют свою деятельность, вызывают необходимость в трансформации устаревших организационных структур управления. Инновационные и инвестиционные процессы, расширение и диверсификация производства, внедрение в производство новых продуктов, а также другие изменения, происходящие на предприятиях и организациях, вызывают необходимость в совершенствовании и трансформации существующих организационных структур управления.

Объектом исследования является ООО «Столичная регистрационная компания».

Предметом исследования является процесс проектирования системы управления предприятия.

Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы в деятельности предприятий различных регионов Российской Федерации в процессе совершенствования систем управления.

Целью данной работы является разработка проекта системы управления.

Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:

- рассмотреть способы самосохранения организации и принципы построения организационных структур управления;

- исследовать методические подходы к проектированию организационных систем;

- выявить факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды;

- описать организационную характеристику предприятия «Столичная регистрационная компания»;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности «Столичная регистрационная компания»; 

- проанализировать организационную структуру «Столичная регистрационная компания»;

-  предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры системы управления предприятием;

- выявить эффективность внедрения предложенных мероприятий.

1. Теоретические аспекты организации управления предприятием и её проектирования

1.1 Способы самосохранения организации и принципы построения организационных структур управления

Организационное проектирование - это упорядочение организационно-структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности.

По мнению А. А. Радугина[8;с.34], организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху. 

О.С. Виханский и А.И. Наумов[1; с.52]отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. 
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных[13; с.22]. 

Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близкие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирование». Проектирование (от лат. - брошенный вперед) - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем. 

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. В статье мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование.

Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Таким образом, организационное проектирование состоит из четырех этапов.

Рис. 1. Объекты и этапы организационного проектирования [2; с.55].

В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.

Проектирование организационной структуры - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как[4; с.37]:

- Разделение труда и специализация.

- Группировка схожих работ по результатам деятельности

- Коммуникации (связи) и механизм координации.

- Распределение прав и ответственности.

- Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений.

- Дифференциация и интеграция.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приблежения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационноых решений.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Системный подход позволяет сформулировать некоторые прин­ципы анализа и проектирования систем управления[11; с.74].

1. Принцип функция первична - структура вторична. В этом случае, предлагается сначала разделить организацию на широкие сфе­ры, затем поставить конкретные задачи, разделить полномочия по их решению, определить должности и должностные обязанности. Системный подход предлагает, по сути, тоже провести реструк­туризацию системных целей на подцели, а последних — на функ­циональные и линейные задачи, а затем строить систему и в соответствии с ней расписывать полномочия и обязанности.
2. Принцип построения системы управления как системы связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, кон­троля, регулирования. При этом сама система конкретных связей должна строиться применительно к предметным и функциональ­ным задачам, о которых уже упоминалось. Графически такая система управления может показаться чрезвычайно громоздкой, так как она должна отражать не только вертикальные связи «управле­ния—подчинения», но и горизонтальные связи между звеньями управления.

В этом случае организационный проект целесообразно допол­нить набором организационных схем или блок-схем по реализации отдельных функциональных и межфункциональных связей. Сами должност­ные инструкции и положения о подразделениях должны не только включать перечень основных функций, задач, прав и обязаннос­тей, но также содержать регламентацию или хотя бы общий поря­док обеспечения связей, в том числе:

- связей отношений (кто кому подчинен, кто от кого получает
команду, кто перед кем отчитывается, сроки и пр.);

- связей коммуникаций (кто собирает информацию, кому, в каком виде передает, в какой форме, периодичность);

- связей планирования и координации (кто готовит решение, кто согласовывает, кто принимает);

- связей организации исполнения (кто обеспечивает ресур­сами, кто исполняет, кто финансирует);

- связей контроля (кто контролирует формы и периодичность);

- связей регулирования (меры управленческого воздействия, корректировка решений).

И все это — по каждой из основных задач или функций подраз­деления, должностного лица, службы.

3. Принцип полноты соответствия, который означает, что каж­дой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за од­ной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделена связи между соисполните­лями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.

1. Принцип сокращения цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд. Как было показано в предыдущем подразделе, эта мера позволяет повысить надежность связей, сни­зить их стоимость.
2. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Реализа­ция предыдущих двух принципов на практике связана с сокраще­нием звеньев управления при недопустимости «бесхозных» задач. Это, в свою очередь, связано с проблемой управляемости: сколько задач определенной трудоемкости можно поручить одному лицу, сколько подконтрольных объектов управления может быть у одного лица при условии, что эффективность управления не снижается и все регламентированные связи обеспечены управляющим звеном. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответству­ющие нормативы.

При превышении нормы управляемости у руководителя возни­кает необходимость в делегировании полномочий. Передача пол­номочий одновременно означает и передачу прав. Это возможно при наличии у того, кому они делегированы, необходимой компе­тенции, профессиональных знаний, навыков, а также информации и ресурсов. Если первое связано с правильным подбором, расста­новкой и подготовкой кадров, то последнее (получение необхо­димой информации и ресурсов) требует перестройки связей в струк­туре управления.

6. Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах
системы. Этот принцип тесно связан с реализацией предыдущих.
Возможность авторегулирования и самоорганизации сокращает
значительный объем обеспечиваемых связей, цепь команд, позво­ляет высвобождать у данного руководителя (звена) валентности для
обеспечения дополнительных связей на своем уровне управления.