Файл: Отраслевая специфика управления формированием позитивного имиджа организации на рынке труда».pdf
Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 176
Скачиваний: 6
Одно из главных значений средств, которые используется при конструировании имиджа принадлежит речи, так как именно речь способствует естественной форме человека. Это особенно касается руководителя организации, которому приходиться очень часто общаться с другими организациями, конкурентами, спонсорами. От его речи, зависит очень многое, от того как он строит свою речь, от того какая она грамотная, зависит не только личный имидж руководителя, но и корпоративный имидж. Публичная речь, представляет практически для всех ораторов затруднение, так как монологической речи нужно довольно долго учиться, овладевая ей постепенно. К сожалению большинство институтов уделяют этому очень мало внимания, именно поэтому многие успешные люди так и не смогли правильно научиться ставить свою речь. Так как эти люди, практически всегда заняты какими-либо своими делами, у них совсем не хватает времени на речь, а многие и вовсе считают это ненужным, и попросту не хотят тратить время на что-то бесполезное.
Весь имидж можно разделить на две большие группы, их всего две: внешние и внутренние. «Внутренний» имидж характеризуется как к руководителю относится компания, «внешний» - восприятием руководителя обществом, СМИ и др. Довольно часто «внутренний» имидж отличается от «внешнего». Многие качества руководителя известны только самим сотрудникам. Если организация не совсем большая, то в ней можно очень легко создать «внутренний» имидж путем взаимодействия с сотрудниками. Сложнее это будет сделать, если организация большая. Обычно, если организация довольно большая, то руководитель не может общаться со всем персоналом. На практике, можно увидеть, что руководитель общается лишь с определенным кругом лиц, которые и помогают ему формировать свой имидж. Отметим, что «внутренний» имидж оказывает прямое влияние на «внешний». Так допустим, коллеги могут рассказать о своем руководителе свои знакомым, конкурентам и т.д. [2, с. 388].
Для того чтобы руководителю хорошо построить свой имидж, он должен владеть многими методами его формирования. При этом не существует идеального инструмента построения имиджа. Ни один из них никогда не сможет охватить полностью все аспекты формирования имиджа. Поэтому современные руководители должны как много больше уделять этому внимания, ходить на курсы, тренинги и т.д. Для создания хорошего имиджа руководителю нужно иметь взаимопонимание с персоналом. Именно проблема взаимоотношения руководителя и подчинённых является актуальной в современном мире.
Руководитель должен находить общий язык с подчиненными, и стараться сплотить свой коллектив. Этому способствует корпоративная культура организации, совместные праздники, корпоративы. Это ведет к эффективной работе, к слаженности и пониманию. Так же наиболее важно, чтобы руководитель умел разговаривать с подчиненными. Важно чтобы руководитель с уважением относился к мнение своих работников, и даже если он не совсем согласен с их мнением он должен это сделать как можно более аргументированно.
Для того, чтобы сформировать имидж компании, как работодателя необходимо учесть все факторы, влияющие на него, организация должна проводить мероприятия, способствующие повышению узнаваемости компании, а также знать, какое мнение создается об организации в сети Интернет.
Таким образом, особенности формирования имиджа работодателя состоит в том, что он обязательно будет сформирован, вне зависимости от того, прилагал ли топ-менеджмент усилия к его созданию или нет. При отсутствии стратегии формирования имиджа он все равно сложится – стихийно. У HR есть два варианта: предоставить кандидату самостоятельно догадываться о том, в какую организацию его приглашают работать, – или же активно влиять на эту оценку.
1.3. Методы формирования и поддержания благоприятного имиджа работодателя
Для определения процесса формирования имиджа работодателя используется понятие HR-брендинг. Это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию благоприятного имиджа работодателя с целью привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.
HR–брендинг – это процесс создания и поддержание благоприятного имиджа компании как работодателя, включающий комплекс целенаправленных мероприятий. Следует выделить, собственно, что в реальное время брендинг включает все без исключения области нашей жизни и различается безоговорочной разнонаправленностью [19, с. 54].
Основные факторы, по которым оценивается имидж компании как работодателя:
- Гигиенические факторы (расположение и оснащение рабочего места, состояние мест общего пользования, кондиционирование воздуха, оформление/стиль офиса).
- Размер и форма оплаты труда (белая/серая заработная плата, прозрачность системы, реальность целей).
- Система льгот, социальных гарантий, нематериального поощрения.
- Корпоративная культура компании, возможность принадлежности к группе.
- Репутация компании среди клиентов и партнеров.
- Продукт компании, его социальная значимость.
- Возможность роста и самореализации внутри компании.
- Возможность обучения, узнавания чего-то нового.
- Эмоциональная окраска информации о компании на рынке. Фундаментом формирования благоприятного имиджа являются миссия, ценности, корпоративная стратегия, кадровая стратегия. HR-бренд – это важная часть корпоративного бренда компании. Исследования показывают высокую корреляцию между лояльностью потребителей к продукции или услугам компании и их желанием работать в данной компании. В то же время негативная информация (скандалы, связанные с товарами или услугами компании) также сильно влияют на восприятие компании как работодателя. Если имеется негативный опыт, связанный с трудоустройством в компанию, лояльность к продукции или услугам также снижается.
Выделим пять основных методов работы по формированию HR-бренда.
1. Подготовка. Определяются цели с учётом общей стратегии, ценностей, стратегии в области персонала, проводится интервью с топ-менеджерами. На данном этапе важно определиться с задачами, которые необходимо решить в результате этой работы − повысить вовлечённость персонала, удержать лучших сотрудников, увеличить поток соискателей или что-то ещё. Определяются целевые аудитории, формируется рабочая группа, согласовывается бюджет и необходимые ресурсы для реализации данного проекта. Отметим, что в рабочую группу должны войти не только специалисты по работе с персоналом, но и маркетологи, PR-специалисты, руководители структурных подразделений.
2. Исследование. Изучается восприятие бренда работодателя целевыми аудиториями. Внешняя аудитория − кандидаты, соискатели, студенты, партнёры на рынке труда, бывшие сотрудники и т.д. и внутренняя − работающие сотрудники. Проводятся фокус-группы, анкетирования, мониторинг информации о компании в сети Интернет, проводится анализ внутренних документов, каналы коммуникаций с целевой аудиторией, корпоративные СМИ и т. д.
На этом же этапе проводится анализ конкурентов на рынке труда. Изучается информация о позиционировании конкурентов: описание вакансий, видеоролики о компаниях, сайты компаний-конкурентов и др. Отметим, что речь идёт не только о компаниях, которые конкурируют за клиентов, но и о тех, кто ориентируется при поиске сотрудников на соискателей, представляющих вашу целевую аудиторию.
3. Позиционирование. На данном этапе определяется общая концепция бренда работодателя, креативная концепция, визуальные образы, формулируется EVP.
Если компания выделила несколько целевых аудиторий, то ценностных предложений может быть тоже несколько, но объединяться они всё равно должны единым ядром, единой концепцией работодателя. Например, для технических специалистов центрального офиса могут предлагаться одни условия и бонусы, для сотрудников региональных офисов − другие, в зависимости от дефицита специалистов на рынке труда и их ценности для Компании.
4. Продвижение. В соответствии с выбранной целевой аудитории определяются каналы продвижения. Это могут быть и корпоративный портал, Job-сайты, каналы на YouTube, социальные сети, размещение статей в газетах, интервью с сотрудниками и руководителями в СМИ, «Дни открытых дверей», проведение мастер-классов и семинаров.
5. Анализ эффективности. Если необходимо повысить вовлечённость, то нужно не забыть её предварительно измерить. Если необходимо снизить затраты на найм персонала, то также требуется в начале проекта посчитать, сколько стоит в компании найм одного сотрудника, затраты за месяц, за год и т. д. Все показатели необходимо анализировать в динамике [25, с. 95].
Многие компании используют следующие показатели: уровень текучести персонала; уровень вовлечённости сотрудников; время на подбор одного сотрудника; затраты на найм; количество поданных качественных резюме от вашей целевой аудитории; затраты на адаптацию персонала; уровень производительности труда; количество поданных предложений по улучшению деятельности компании и др.
Отметим, что при изменении общей стратегии компании, внешних условий, может поменяться и концепция бренда работодателя. В таком случае могут измениться целевая аудитория, ценностное предложение, каналы продвижения. Необходимо будет вернуться на первый этап и провести корректировку всех составляющих бренда работодателя в соответствии с новыми условиями.
Проблемная сфера HR-брендинга располагается на пересечении менеджмента как позиционирования и рекрутмента. Рекрутмент обозначает подбор персонала, который включает в себя поиск нужных организаций, людей и их обучение. Таким образом, HR-брендинг представляет собой менеджмент на рынке труда. Выбор специалистом подходящего будущего места работы аналогична с выбором из нескольких товаров с 9 схожими свойствами и качествами более подходящего и соответствующего вкусам, желаниям покупателя. Именно на данной стадии выбора начинает функционировать бренд [2, с. 35].
Одной из главных причин недостаточного методического обеспечения HR-брендинга, по нашему мнению, считается недоступность отчетливого осознания его сути и проблемных частей, а еще зон ответственности исполнителей (службы и конкретные сотрудники, в перечень которых должна входить осуществление этого процесса). Бесспорно, считается, что гарантией удачного становления HR-бренда организации считается тесное взаимодействие отела менеджмента и HR-департамента, в прочем, что это нередко приводит к конфликту интересов данных служб и попыткам делегирования полномочий другим сотрудникам и, в соответственно, переносу, разграничению и предстоящему рассеиванию ответственности.
Для стремительного продвижения HR-бренда, работа компания обязана взаимодействовать, иметь связи с окружающим миром, а именно с общественностью. Главными вопросами взаимодействия РК-строений и НК-маркетинга считаются последующие: донесение истории HR-бренда компании вплоть до возможной аудитории (претендентов); позиционирование фирмы равноценно как специалист в своём направлении; обеспечение в системе массовой информации позитивных откликов о служебной карьере и корпоративной культуре в компании; донесение вплоть до сотрудников мысли о том, что им «удалось» приобрести данную работу именно в этой фирме, постараться убедить их в этом; активная деятельность как в реальности, так и виртуально. Работа с официальным web-сайтом компании и в общем с сетью Интернет [19, с. 52].
В настоящее время для эффективного формирования современной компании основу её стратегического управления должен составлять персонал – ориентированные технологические процессы и продуктивный брендинг (формирование и развитие бренда товара / услуги фирмы на рынке). Практическая деятельность управления человеческими ресурсами и рекламной работой компании наглядно показывает необоснованность их рассмотрения в раздельности, как некоторых независимых функций маркетинга. Посредством бренда потребитель имеет контакт с фирмой, и его подбор напрямую зависит от ценностного наполнения бренда. Но сильный бренд нельзя сформировать в отсутствии людей, делящих его ценности, в отсутствии организации в единую команду на основе этих ценностей. Это утверждение является базисным камнем внутреннего брендинга компании и её внутреннего HR-брендинга, суть которого проанализируем далее.
В сфере управления кадрами позиционирование также заключается в определении ключевых особенностях и преимуществах, которые обязательно должны соответствовать реальной ситуации в компании. Например, если в организации главной ценностью является достижение результата, это должно быть закреплено и на практике в системах УЧР - в системе вознаграждения, продвижения и пр. Если же в компании действует политика открытых дверей, то топ - менеджеры всегда должны быть готовы к общению с рядовыми сотрудниками, помогать и оповещать обо всех изменениях. Формирование HR-бренда может начинаться как изнутри (внутренний HR-брендинг), так и снаружи (внешний HR-брендинг). Первый рассматривает в качестве своей целевой аудитории уже существующих сотрудников и направлен на укрепление их лояльности, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они трудятся. Внешний HR-бренд направлен не только на потенциальных соискателей и квалифицированных специалистов, но и на партнеров, конкурентов, СМИ. Как отмечает Т.Ю. Арькова, внешний HR-брендинг имеет несколько целей: привлечение талантливых и квалифицированных специалистов; формирование образа организации как эффективного работодателя на рынке труда и престижного места трудоустройства; улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации организации; увеличение прибыльности бизнеса [19, с. 146].