Файл: Отраслевая специфика управления формированием позитивного имиджа организации на рынке труда».pdf
Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 178
Скачиваний: 6
Основными инструментами реализации внешнего HR-брендинга могут послужить следующие:
1) формирование различных программ рекрутинга; аутплейсмента.
2) сотрудничество с вузами: студенческие программы; институциональные проекты; магистерские программы; социальный заказ;
3) внешние PR-мероприятия;
4) реклама организации в СМИ как успешного работодателя;
5) участие в конкурсах на звание лучшего работодателя;
6) управление имиджем и репутацией организации.
В качестве каналов продвижения и реализации мероприятий внешнего HR-брендинга целесообразно использовать такие площадки, как газеты, журналы, промо - акции, собственный сайт компании, где соискатель может найти всю информацию об имеющихся вакансиях и перспективах карьерного роста. Кроме того, многих людей, особенно молодых специалистов, привлекают различного рода видеоролики, размещенных на сайте компании, в которых рассказывается об истории компании, ее успехах, достижениях, а также о причинах работать именно здесь.
Внутренний HR-брендинг в основном направлен на повышение лояльности сотрудников, их удовлетворенности работой и гордости за компанию, в которой они работают. Цели реализации программ внутреннего HR-брендинга, как отмечает Т.Ю. Арькова, могут быть следующие: сокращение затрат на адаптацию и обучение персонала; снижение стоимости и сроков подбора персонала; уменьшение текучести кадров и обеспечение долгосрочной лояльности сотрудников [19, с. 153].
Среди основных инструментов реализации внутреннего HR-брендинга можно выделить: формирование кадрового резерва; программы профессионального развития; программы управления карьерой; программы подготовки руководителей, развития лидерства; внутренние PR - мероприятия; формирование механизмов эффективной ротации кадров; корпоративные конференции; работа с увольняющимися сотрудниками; программы поддержки новых сотрудников; программы обучения (наставничество, корпоративные университеты, центры и школы, внутренний коучинг); развитие корпоративных СМИ; программы внутреннего брендинга; совершенствование системы аттестации персонала; мотивационные программы; корпоративная культура.
Важно отметить, что при управлении брендом с помощью мотивационных программ, необходимо, чтобы она включала в себя как материальное (прямое и непрямое), так и нематериальное вознаграждение. Западные компании чаще всего мотивируют сотрудников, используя непрямое материальное вознаграждение и нематериальное вознаграждение. Российские же компании больше всего делают акцент на прямое материальное вознаграждение. Из непрямого материального вознаграждения на формирование HR-бренда внутри компании в большей степени влияет состав социального пакета для сотрудников [12, с. 36].
В него могут входить: общедоступные льготы, которые направлены на весь персонал; добровольное медицинское страхование; страхование от несчастных случаев; негосударственное пенсионное обеспечение.
В качестве дополнительных льгот, доступных отдельной категории сотрудников в соответствии с их статусом или по определенному результату деятельности могут выступать: оплата телефона; детский сад; займы; служебный автомобиль и так далее.
Следовательно, необходимо выделить, то что формирование человеческих ресурсов увеличивает привлекательность компании с целью привлечения сотрудников и других заинтересованных сторон, доводя до совершенства её коллективный образ. Формирование кадрового потенциала воздействует на динамику внутри - организационного спроса и предложения рабочей силы. Недостаток сотрудников конкретной квалификации на внешнем рынке труда воздействует на использование внутреннего рынка рабочей силы посредством формирования сотрудников.
Развитие эффективной политики НR-брендинга компании, согласно нашему взгляду, нацелено в первую очередь в целом на формирование позитивного вида компании как «ожидаемого» работодателя на рынке труда и элитной зоны трудоустройства на работу, а также на усовершенствование коллективного стиля и деловой репутации организации.
Таким образом, имидж работодателя – это основополагающий аспект внутренней среды организации который основывается на комплексе впечатлений, которые сложились об организации у ключевых заинтересованных сторон, в частности у действующих сотрудников.
Положительный имидж фирмы как работодателя способствует привлечению на вакантные рабочие места лучших специалистов, мотивирует работников работать с полной отдачей, снижает текучесть кадров. Как известно, любая информация о компании, которая проникает во внешнюю среду, формирует её имидж.
Особенности формирования имиджа работодателя состоит в том, что он обязательно будет сформирован, вне зависимости от того, прилагал ли топ- менеджмент усилия к его созданию или нет. При отсутствии стратегии формирования имиджа он все равно сложится – стихийно. У HR есть два варианта: предоставить кандидату самостоятельно догадываться о том, в какую организацию его приглашают работать, – или же активно влиять на эту оценку.
Можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками. Фундаментом формирования благоприятного имиджа являются миссия, ценности, корпоративная стратегия, кадровая стратегия. HR-бренд – это важная часть корпоративного бренда компании. Исследования показывают высокую корреляцию между лояльностью потребителей к продукции или услугам компании и их желанием работать в данной компании.
Глава 2. Анализ имиджа и разработка мероприятий по формированию имиджа ИП Набиева В.М. как работодателя
2.1. Оценка привлекательности ИП Набиев В.М. как работодателя
Объектом исследования является субъект малого бизнеса ИП Набиев В.М. (Свердловская обл. г. Талица). Основными видами деятельности ИП Набиева В.М. является розничная торговля продуктами питания.
В ходе проведения оценки привлекательности организации оцениваются возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия методом SWOT–анализа (SWOT по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»), который является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия.
Таблица 4
SWOT-анализ привлекательности ИП Набиев В.М. как работодателя
|
Возможности Привлечение высококлассных специалистов Формирование благоприятного имиджа предприятия во внешней среде |
Угрозы Низкий уровень престижности организации Санкции со стороны госорганов за «серую» заработную плату |
|
|
Сильные стороны Хорошая оплата труда Удобный график работы Хорошие взаимоотношения в коллективе Некоторые льготы и социальные гарантии |
Привлекать опытных специалистов за счет хорошей оплаты труда и хорошей атмосферы в коллективе |
Сохранять уровень оплаты труда не ниже среднерыночного |
|
Слабые стороны 1. Большое количество работников, работающих не по своей специальности 2. Низкий уровень организации труда 3. Несправедливость в оценке труда 4. Отсутствие возможности профессионального роста 5. Серая заработная плата |
Привлечение профильных специалистов Повышение уровня организации труда Обеспечить возможности профессионального роста, например, организовать обучение работников |
Официально проводить заработную плату работников Повышать престиж организации со внешней и внутренней среды |
Оценка привлекательности ИП Набиева В.М. как работодателя показала, что слабыми сторонами ИП Набиева В.М. являются большое количество работников, работающих не по своей специальности, низкий уровень организации труда несправедливость в оценке труда, отсутствие возможности профессионального роста. Негативными сторонами имиджа ИП Набиева В.М. как работодателя также являются серая заработная плата (официально проводится только минимальная оплата труда, остальная часть заработной платы выплачивается в конверте), отсутствие возможности роста внутри компании, что обусловлено размерами компании, а также отсутствие возможности обучения. При этом необходимо отметить, что на исследуемом предприятии созданы необходимые условия труда, соответствующие данному типу предприятий, на предприятии достойный уровень оплаты труда, хорошие взаимоотношения в коллективе, удобный график работа, а имеются некоторые льготы и социальные гарантии, такие как оплачиваемый отпуск и больничный, помощь работникам, оказавшимся в трудной житейской ситуации, оплата проезда на общественном транспорте удаленно живущим работникам, частично питание на работе.
С целью оценки привлекательности ИП Набиева В.М. как работодателя было проведено анкетирование работников предприятия. Анкета представлена в приложении. В анкетировании принимал участие 21 чел.
Обработка результатов анкетирования позволила сделать следующие выводы.
Оценка привлекательности работы в исследуемой организации представлена на рис. 2.
Рисунок 2. Оценка привлекательности работы у ИП Набиев В.М.
Опрос показал, что работа в данной организации привлекает по ряду параметров:
- работа рядом с домом (так ответили 67% опрошенных работников предприятия);
- удобный график работы (76%);
- хорошие взаимоотношения в коллективе (52%);
- ровные взаимоотношения с администрацией (86%).
Большинство работников предприятие не устраивает уровень оплаты труда (76%), работники указывают на отсутствие возможности профессионального роста и возможности работать по своей специальности, низкая престижность и авторитет данной организации. Также не всех работников устраивают условия труда и организация работы. 19% опрошенных ответили, что их ничего не привлекает в данной организации.
Оценка причин неудовлетворенности работников ИП Набиев В.М. представлена на рис. 3.
Рисунок 3. Оценка причин неудовлетворенности работников ИП Набиев В.М.
Оценка причин неудовлетворенности работников ИП Набиев В.М. показала, что основными причинами неудовлетворенности работников являются:
- оплата труда (так ответили 67% опрошенных работников предприятия);
- организация труда (76%);
- несправедливость в оценке труда (86%).
Самооценка квалификации сотрудников ИП Набиев В.М. представлена на рис. 4.
Рисунок 4. Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша квалификация требованиям той работы, которую Вы сейчас выполняете?»
Данные, представленные на рис. 4 свидетельствуют о том, что 48% работников предприятия считают, что их квалификация соответствует выполняемым функциям, 24% работников считают, что их квалификация выше, чем требуется для работы.
Результаты ответа на вопрос «В целом, довольны ли Вы работой в данном организации?» представлены на рис. 5.
Рисунок 5. Результаты ответа на вопрос «В целом, довольны ли Вы работой в данном организации?»
Оценка удовлетворенности работой у ИП Набиев В.М. показала, что 38% работников предприятия удовлетворены работой в данной организации, 19% не совсем удовлетворены и 24% не удовлетворены.
Результаты ответа на вопрос «Ваше мнение о коллективе, в котором Вы работаете» представлены на рис. 6.
Рисунок 7. Оценка удовлетворенности работой в коллективе
Оценка удовлетворенности работой в коллективе показала, что 86% работников предприятия удовлетворены работой в коллективе, считают, что коллектив ИП Набиева В.М. дружный и сплоченный.
Результаты ответа на вопрос «Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы?» представлены на рис. 8.
Рисунок 8. Результаты ответа на вопрос «Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы?»
Оценка удовлетворенности объемом выполняемой работы показала, что большинство работников предприятия (57%) затруднились оценить соответствие объема работы существующим нормативам, при этом 19% работников предприятия считают, что объем выполняемой работы превышает нормативы и физические возможности, 14% напротив считают, что объем выполняемой работы соответствует нормативам и физическим возможностям, 10% работников ИП Набиева В.М. считают, что объем работы ниже нормативного.