Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Цели и задачи планирования персонала).pdf

Человеческий ресурс — ресурс особый. Несмотря на различные профессиональные и личностные характери­стики, человек не будет трудиться с отдачей до тех пор, пока он не увидит личной мотивации. Для того чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в организации должна быть правильно сконструирована система мотиваций, и прежде всего мотивация матери­альная [2].

В производственной практике существуют различные системы премирования. При «братском» подходе пре­мию делят всем поровну, а при сдельном подходе выпла­чивается определенная доля от суммы совершенных ра­ботником продаж или оплаченных услуг. При субъектив­ном подходе руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. Каждый из подходов имеет сущест­венные недостатки, которые снижают эффективность данного инструмента мотивирования сотрудников. [9]

Мы исходили из того, что премиальная система должна решать и предупреждать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение производительности труда, нежелание учиться и стимулировать правильное производственное поведение. То есть стимулиро­вать проактивность персонала на основе профессио­нальной рефлексивной самоорганизации. Правильное производственное поведение — это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (со­трудника, подразделения в учреждении, организации в целом), позволяющие достичь целей учреждения. Пре­миальная система включает в себя описание правиль­ного поведения путем постановки целей для каждого объекта управления. Описание поведения производится через перечисление ключевых производственных процессов. Это позволяет довести полноту описания деятельности до 80—90%. Критерии оценки выполнения задач определены с по­мощью известной технологии SMART [Specific (Конкрет­ная), Measurable (Измеримая), Attainable (Достижимая), Relevant (Важная), Time-bounded (Конечная во време­ни)]. Суть технологии заключается в том, чтобы выбран­ная цель соответствовала всем пяти критериям. Опреде­ление ключевых процессов осуществляется субъектом управления. Совместно с трудо­вым коллективом определяется весомость (ценность) ключевых процессов в баллах. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Каждому сотруднику, в свою очередь, проще распреде­лять свои силы и время между задачами, когда точно оп­ределены приоритеты с помощью проставленных весов (баллов). Учет баллов сотрудниками осуществляется самостоятельно путем ведения табеля трудового участия. Записи в табеле учета трудового участия должны соот­ветствовать данным журналов учета анестезий и работы палаты посленаркозной интенсивной терапии. Данные учета трудового участия каждого сотрудника доступны всему коллективу для ознакомления и взаи­мопроверки.

---

Назначение премии производится после подсчета общей суммы баллов всех сотрудников отделения. За­тем, исходя из суммы премиального фонда, определяется стоимость одного балла. После этого вычисляются индивидуальные премии путем умножения стоимости одного балла на индивидуальную сумму баллов, выра­ботанную за период премирования. Старшая медицин­ская сестра премируется на основании произведения среднего количества баллов медицинской сестры на коэффициент 1,5. Заведующий отделением вправе снимать с подчиненных определенное количе­ство баллов, уменьшая размер премии за недостаточ­ное качество работы, бездеятельность и непринятие решения по вопросам, входящим в компетенцию долж­ностного лица, несоблюдение этических норм или не­выполнение должностных обязанностей, нарушение санитарно-эпидемического режима в отделении. Этими же полномочиями наделена старшая медицинская сес­тра по отношению к среднему и младшему медицинско­му персоналу.

Вычисление сумм премиальных выплат осуществля­ется с использованием компьютерной программы EXEL.

Премиальная система в данном виде используется с 2014 г. Она позволила увеличить производительность труда персонала более чем на 200% за счет повышения производственной активности и снижения затрат рабо­чего времени, связанных с личной неорганизованностью работников.

Таким образом, внедрение данной премиальной сис­темы позволила эффективно решать задачи, стоящие пе­ред отделением, по увеличению объема выполняемых задач без увеличения штата.

Оплата за конкретные дела может производиться в форме дополнения к базовому окладу при оценке индивидуальной деятельности. Каждый сотрудник должен иметь ряд целей на год и оценки их достижения в конце года. В зависимости от степени и качества последних он награждается дополнительным заработком.

Достоинство схемы:

- улучшение индивидуальной деятельности,

- определенная связь с результатами деятельности компании,

- сохранение и лучший отбор работников штаба.

Недостатки:

- схема может вызывать сверхсоперничество между работниками штаба и другим персоналом, что мешает внедрению командной культуры,

- она может толкать менеджеров к игнорированию неформальных отношений в штабе,

- схему трудно унифицировать применительно к работникам разных направлений,

- она требует дополнительных времени и ресурсов администратора.

Список действий.

1. Создание комитета по схеме.

2. Определение роли и области действия схемы.

---

3. Сбор информации.

4. Эскизный набросок схемы.

5. Тренировка штаба, включенного в оценочную деятельность.

6. Разработка пилотного варианта схемы.

7. Ее пересмотр и развитие.

Она должна быть простой и понятной всему штабу, иметь определенные количественные соответствия между результатами деятельности и уровнем вознаграждения, быть применимой к широкому кругу сотрудников, включать процедуру апелляции, содержать систему пересмотра и ревизии. Схема должна включать методы измерения качества работ (качественные, шкалы ранжирования степени достижения целей и т.д.).

Целесообразно критерии успешности работ устанавливать с каждым сотрудником в начале года и подводить итог индивидуально с ним в конце года.

Что надо и чего не надо делать при введении схемы.

Надо:

- привлекать работников соответствующего профсоюза,

- широко сообщать о достоинствах схемы для персонала,

- непрерывно заниматься ее улучшением.

Не надо:

- усложнять схему,

- забывать о тренировках штаба,

- скрывать результаты применения схемы [5].

На предприятии ООО «Санаторий «Тамара» разработана следующая система мотивации персонала:

Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)

Основание для выплат: процент от прибыли компании.

Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

- Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

- Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

- Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

- Небольшие административные затраты.

- Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

- Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

- Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

Программа может не учитывать реальных достижений [15].

Широкое использование поощрений для сотрудников отделов продаж обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации.

1. Схема твердого оклада.

При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

---

Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада.

Данная схема работает хорошо, когда главная цель — это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в торговых выставках).

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их доход, а работодатель — какими будут его расходы по использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые территории и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать преданность фирме этой категории сотрудников.

---

Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов. Однако схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.

2. Схема комиссионных.

---