Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Цели и задачи планирования персонала).pdf

Комиссионные выплачиваются сотрудникам в зависимости от их объема оказанных услуг.

Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Сотрудники имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных исполнителей, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на оказанные услуги прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Исполнители сосредотачиваются на объемах продаж и реализации хорошо продающихся услуг, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых услуг отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения сотрудников могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

---

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает исполнителей пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда может быть слишком высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.

---

Компания платит своим сотрудникам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Можно заметить, что компонента твердого оклада в данной схеме значительна. Процентное разбиение составляет 80% — твердый оклад, 20% — комиссионное вознаграждение. Схема совмещения обеспечивает не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несет в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Сотрудники имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда [19].

«Performance Share plan» (Долевое вознаграждение по результатам деятельности). Премиальный фонд рассчитывался, исходя из суммы набранных долей за год. Сумма «долей» определялась, исходя из должности (статусное количество) и достигнутых результатов. Стоимость доли определялась, исходя из выполнения ССП (ССП - система сбалансированных показателей, разработанная известными авторами Д. Нортоном и Р.Капланом) данным бизнес-подразделением. При этом вес финансовых показателей составил 40%.

Итак, основная тенденция на сегодняшнем рынке труда – переход от системы оплаты труда к системе стимулирования результативности. Таким образом, происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения на рынке).

---

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим пример вознаграждения установленного на основе взаимосвязи с ССП для ООО «Санаторий «Тамара».

Таблица 2

Стратегические цели основе взаимосвязи с ССП

Составляющие ССП		Стратегические цели
1		2
Финансовая		Увеличение объема реализации Рост прибыли
Клиентская		Улучшение качества обслуживания Своевременная поставка расходных материалов и оборудования
Внутренняя	Улучшение системы маркетинга Улучшение системы документооборота

Продолжение таблицы 2

1	2
Обучение и рост	Повышение уровня компетенций руководителей Привести в соответствие взаимозависимость между целями и вознаграждением Внедрение системы «Performance Share plan”

Для каждой цели были разработаны по 2-3 показателя. Всего получилось 22 показателя.

На основе Стратегической карты и разработанных показателей были определены KPI – ключевые показатели эффективности для руководителей компании, от выполнения которых зависела их переменная часть.

В процессе внедрения системы вознаграждения из-за сложности расчетов и подсчета результатов, большой затраты времени пришлось проранжировать их и оставить наиболее значимые, так для руководителей среднего звена остались 6 показателей: 2 финансовых, по 1-2 на каждую другую составляющую. Показатели в процессе работы также пришлось корректировать, так как по некоторым показателям установлены завышенные требования.

Таблица 3

KPI показателей для руководителя медицинской службы (6 показателей)

Составляющая ССП	Показатель	Вес
Ф1	Маржинальная прибыль	40
Ф2	Количество новых клиентов	20
К	Уровень удовлетворенности клиентов	15
ВП 1	Предоставление отчетности в срок	10
ВП2	Уменьшение дебиторской задолженности	10
Р	Работа в системе «Performance Share plan”	5

---

где, соответственно:

Ф-финансовые показатели;

К-клиентские;

ВП-внутренних процессов;

Р-развития.

Ранее переменная часть заработной платы руководителя медицинской службы зависела от одного показателя, а именно объема продаж, естественно, что все усилия и внимание руководитель направлял на достижение данной цели, при этом, стали возникать проблемы с качеством обслуживания клиентов, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, рост прибыли на предприятии стал падать.

Кроме того, такая зависимость создавала мотивацию руководителя на достижение краткосрочных целей.

В будущем, отсутствие сбалансированности в показателях предприятия, подразделения, сотрудников, т.е. наличие хороших результатов по одному финансовому показателю (например, тому же объему продаж) без столь же хороших результатах по другим перспективам, может оказаться критичным для предприятия.

Для руководителя службы размещения и обслуживания были определены следующие показатели (5 показателей) (таблица 4).

Таблица 4

KPI показателей руководителя службы размещения и обслуживания

Составляющая ССП	Показатель	Вес
Ф1	% потерь	30
К1	рекламации от клиента (соответствие услуги)	30
ВП 1	поддержание оптимального складского запаса мед. препаратов	20
ВП2	Отсутствие замечаний по сопроводительным документам	10
Р	Работа в системе электронного документооборота	10

Понятно, что в результате взаимосвязи системы вознаграждения с ССП, сотрудники начнут уделять основное внимание выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть и могут игнорировать те, которые не указаны в ССП.

Поэтому становится необходимостью выявление причинно-следственной связи между показателями при определении ключевых показателей, влияющих на премирование.

Кроме того, руководство компании должно четко представлять, из какого фонда будет выплачиваться премиальная часть при отсутствии прибыли на предприятии (невыполнении финансовых показателей). Если же вознаграждение по достигнутым показателям в нефинансовых перспективах не будет выплачено из-за отсутствия прибыли, то сотрудники будут демотивированы и вряд ли в следующий период будут заинтересованы в выполнении показателей, да и скорее всего потеряют доверие и интерес к самой ССП.

---