Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала ».pdf

Компетенция	Значимость компетенции	Средний балл	Уровень компетенции
			макси-мум	у сот-рудника
1. Ориентация на достижение результата	0,1733	4,8	0,867	0,832
2. Коммерческая ориентация	0,1511	4,9	0,741	0,740
5. Руководство людьми	0,1422	4,0	0,713	0,569
4. Принятие решений	0,1304	4,1	0,652	0,535
5. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость	0,0993	4,6	0,499	0,456
6. Способность к ведению переговоров	0,0904	4,2	0,453	0,379
7. Клиентоориентированность	0,0770	4,8	0,386	0,369
8. Построение рабочих отношений	0,0770	3,8	0,386	0,293
9. Коммуникативная грамотность	0,0593	4,5	0,299	0,267
Итого	1,000	4,41	5,000	4,445
Рекомендации	Аттестовать, направить на обучение по программе «Деловые коммуникации»

В ходе аттестации руководителя группы продаж было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимые для данной должности компетенции (ориентация на достижение результата, коммерческая ориентация, руководство людьми, принятие решений) были оценены на 2,676 баллов при максимальном значении 2,969, что подтверждает профессиональную грамотность сотрудника;

- было установлено, что такая компетенция как «построение рабочих отношений» оценивается не достаточно высоким баллом (0,293 балла при максимальном значении, равном 0,386).

Рассмотрим результаты аттестации руководителя группы маркетинга, приведенные в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Результаты аттестации руководителя группы маркетинга

Компетенция	Значимость компетенции	Средний балл	Уровень компетенции
			максимум	у сот-рудника
1. Коммерческая ориентация	0,2262	5,0	1,131	1,131
2. Анализ информации	0,1935	4,9	0,968	0,948
5. Принятие решений	0,1875	4,6	0,938	0,863
4. Руководство людьми	0,1667	4,0	0,834	0,667
5. Построение рабочих отношений	0,0833	4,1	0,417	0,342
6. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость	0,0774	4,8	0,387	0,371
7. Коммуникативная грамотность	0,0654	4,7	0,327	0,307
Итого	1,000	4,59	5,000	4,629
Рекомендации	Аттестовать, рекомендовать на должность исполнительного директора филиала

---

В ходе аттестации руководителя группы маркетинга было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимая для данной должности компетенция «коммерческая ориентация» оценена на 5 баллов;

- руководитель группы маркетинга умеет хорошо анализировать информацию и принимать грамотные маркетинговые решения (1,811 баллов из 1,906 максимально возможных);

- данный специалист отличатся коммуникативной грамотностью и высоким уровнем самоорганизации (0,678 баллов из 0,714 максимально возможных);

- однако используемые часто административные методы руководства приводят к сложностям в установлении рабочих отношений (0,342 баллов из 0,417 максимально возможных). Однако в ходе исследования типологии мотивации было установлено, что часть сотрудников службы маркетинга имеют патриотический тип мотивации и для них более важной является система поощрения.

Выводы.

Таким образом, научно-производственное предприятие «Старт-Гидромаш» — это современный производитель насосного оборудования для нефтегазовой отрасли, располагающий собственными производственными мощностями и опытным конструкторским отделом. Реализованные инновационные конструкторские разработки в сфере центробежных насосных агрегатов были по достоинству оценены ведущими российскими предприятиями нефтехимии и принесли НПП «Старт – Гидромаш» репутацию завода, способного не только производить, но и создавать.

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на неоднозначную ситуацию на рынке, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ООО «Старт-Гидромаш».

Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).

3. Разработка рекомендаций службе персонала по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Старт-Гидромаш»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии кадрового менеджмента предприятия

Стратегическое управление персоналом тесно связано, а чаще всего и зависимо от стратегического управления организации в целом. Оно является его функциональным направлением

---

На основании проведенных анализов во второй главе и сделанных выводов необходимо сформулировать основные стратегические цели предприятия, на основании которых будут сформулированы стратегические цели управления персоналом, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Стратегические цели управления ООО «Старт-Гидромаш»

Стратегические цели предприятия	Мероприятия
1.Рост прибыли предприятия	1. Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов 2. Открытие кредитных линий в банках
2. Увеличение выручки	1. Открытие региональных представительств 2. Проведение рекламы, презентации 3. Выход на новый рынок 4. Расширение доли компании на наиболее перспективных сегментах
3. Снижения себестоимости, улучшения качества производства, своевременной поставки, выполнения договорных обязательств	1. Модернизация парка техники 2 Плотная интеграция с заводами строительных материалов и получение больших скидок
4.Сглаживание фактора сезонности производства	1.Нахождение дополнительных заказов на время сезонных простоев 2.Нахождение рынков сбыта в других регионах, на время межсезонных простоев

Для формулирования стратегических целей управления персоналом организации необходимо провести анализ существующей системы управления персоналом на ООО «Старт-Гидромаш».

Оценка эффективности управления системы персоналом предусматривает расчет показателей, приведенный в таблице 3.2 (Приложение 6). На основании полученных показателей, возможно определить основные направления для развития в кадровом менеджменте.

На основе данных табл. 3.2 можно сделать следующие выводы: объем услуг незначительно, но вырос; среднесписочная численность персонала снизилась, штат предприятия недоукомплектован работниками; несмотря на высокую текучесть кадров и снижение численности персонала производительность труда выросла; фонд оплаты труда увеличился (но это скорее связано с уровнем жизни в стране, минимальными зарплатами, инфляцией, а не кадровой политикой); значительно вырос размер социальных льгот и выплат, а также средств материального стимулирования; темпы роста зарплаты опережают темпы роста производительности труда, так как меньшее количество работников, даже за более высокую плату не могут выполнять тот объем работ (выпуск продукции), который в состоянии выполнять полностью укомплектованный коллектив.

---

Сейчас, идет попытка выстроить кадровую структуру, опирающуюся на социально-психологические методы управления, создается мотивационный пакет, идет изучение удовлетворенности трудом работников посредством анкетирования и соц. опросов. Поддерживаются отношения с СПТУ и профтехучилищами, руководство готово оплачивать обучение сотрудников, но они должны будут отработать 3 года на данном предприятии после окончания вуза. В связи с тем, что более 50% работников предпенсионного и пенсионного возраста, необходимо работать над притоком в коллектив молодых специалистов и в том числе рабочих профессий. Должны быть усовершенствованы программы адаптации, введения в должность, программы помогающие созданию соответствующего психологического климата в организации, помогающие делегировать полномочия и развивающие ответственность у сотрудников за выполнение своей работы и оказываемые услуги.

Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации), было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу, включающую два новых отдела: отдел профессионального развития и переподготовки кадров и отдел подбора и оценки персонала.

Таким образом, организационная структура Дирекции по персоналу будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1) (Приложение 7).

Хотелось бы отметить, что для данной структуры, как в прочем и для предприятия в целом, было бы целесообразно выделить блок социально-направленных подразделений в отдельную структуру, возможно, дочернее предприятие. Такое решение позволило бы данным подразделениям не только обслуживать сотрудников ООО «Старт-Гидромаш», но и иметь самостоятельный доход из других источников (население, другие организации).

Отдел профессионального развития и переподготовки должен сочетать в себе в себе несколько направлений обучения, которые обусловлены разными задачами (рис. 3.2 (Приложение 7)).

Для отдела подбора и оценки персонала необходимо использовать современные оценочные процедуры, например, специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения.

Также Центр Оценки может помочь для определения потенциала «перспективных» сотрудников (возможно, это будут кандидаты в кадровый резерв) и на основании полученных результатов разрабатывать индивидуальные программ обучения, по развитию конкретных управленческих компетенций.

---

Также задачами данного отдела являются:

- получение дополнительной поддержки в реализации процесса приема и увольнения;

- помощь менеджерам компании в распределении между работниками функций, в устранении несогласованностей между объемом обязанностей и прав, в разработке мер по профилактике стрессов, связанных с переутомлением, недостатком опыта, квалификации и пр.

Таким образом, на основе анализа можно сделать следующие выводы: объем услуг незначительно, но вырос; среднесписочная численность персонала снизилась, штат предприятия недоукомплектован работниками; несмотря на высокую текучесть кадров и снижение численности персонала производительность труда выросла).

В этой ситуации целесообразно сконцентрировать внимание на таких направлениях развития компании в области кадровой политики как: усовершенствование организационной структуры Дирекции по работе с персоналом и системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Старт-Гидромаш».

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию отдельных направлений развития кадровой стратегии в ООО «Старт-Гидромаш»

Для достижения целей, стоящих перед кадровой службой ООО «Старт-Гидромаш», и устранения выявленных недостатков кадровой стратегии были предложены рекомендации, представленные ниже.

Предложения по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования персонала

Выявленные в ходе опроса типы мотивации сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» легли в основы рекомендаций для совершенствования мотивации персонала:

1. Определены направления в работе с сотрудниками различного типа мотивации.

2. Разработаны мотивационные карты для некоторых сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений».

3. Для работников с инструментальным типом мотивации я предлагаю шире использовать систему такого очень распространенного стимула как бонус.

Премия за выслугу лет - также «достаточно распространённый способ мотивирования сотрудников. В первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы», чем дольше он на нем работает.

---