Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала ».pdf

Таблица 3.3

Предлагаемая платежная матрица бонусов для менеджеров по продажам / бюджетным продажам

Менеджер премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Премия менеджера, руб.	100	150	200	300	400	500

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Предлагаемая шкала стимулов для работника в зависимости от стажа работы

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

4. Действенным вариантом поощрения сотрудников отдела продаж является управление по целям. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на:

- уровень профессиональной подготовки менеджеров;

- выполнение стандартов качественного обслуживания клиентов.

5. Я предлагаю также ввести для всех сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» следующие экономические стимулы:

5.1. За идеи по улучшению работы организации, обеспечивающие увеличение доходов, повышение качества обслуживания:

- авторам принятых в работу идей - 4000 руб.

- сотрудникам, участвующим во внедрении предложений – 2 % от заработной платы

5.2. За качество выполненной работы в соответствии с должностными обязанностями - 3 % от заработной платы

6. Учитывая, что одной из причин увольнения сотрудников в 2017 г. было «отсутствие должных стимулов к труду», мною разработан ряд предложений.

Согласно данным табл. 2.4 для сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» наиболее ценными являются такие социальные льготы, как: добровольное медицинское страхование, 100% оплата больничного листа, полная оплата декретного отпуска, профессиональное обучение, оплата мобильной связи, оплата транспорта. Наименее ценны для работников: оплата охраняемой автостоянки, туристических путевок, оплата охраняемой стоянки, представление ссуд сотрудникам (займы у организации).

---

7. Я считаю, что за отдельными структурными подразделениями ООО «Старт-Гидромаш» возможно закрепление различных видов социальных выплат. Например, для бухгалтерии (все женщины) - полная оплата декретного отпуска. Для водителей-экспедиторов - добровольное медицинское страхование, оплата мобильной связи.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Старт-Гидромаш» могут стать: медицинское страхование в организации; оплата мобильной связи; компенсации за использование личного автотранспорта; помощь в повышении образования, переподготовке и переподготовке.

Опыт работы успешных зарубежных и отечественных организаций показывает, что в случае действенной системы мотивации выручка ООО «Старт-Гидромаш» может возрасти за год на 2 - 5 % за счет:

- лучшего обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

- сокращения затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

Разработка компетентностного подхода

Сегодня, когда «основным ресурсом любой организации становится мобильный и высококвалифицированный человеческий капитал, особое внимание уделяется готовности и способности любого сотрудника нести личную ответственность как за собственное благополучие, так и за благополучие предприятия и общества в целом.

В связи с этим большое значение придается компетентностному подходу, позволяющему сформировать совокупность характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонентов, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой или профессиональной деятельности.

Сегодня наиболее востребованными становятся такие качества личности, как мобильность, решительность, ответственность, способность усваивать и применять знания в незнакомых ситуациях, способность выстраивать коммуникацию с другими людьми.

Для ООО «Старт-Гидромаш» в рамках компетентностного подхода были разработаны функциональные карты ряда специалистов, в которых отражены их основные функции и компетенции. Профили компетенций приведены в приложении для:

- руководителя группы продаж;

- руководителя группы маркетинга;

- менеджера по продажам;

- специалиста по маркетингу.

Актуальность используемых в оценке профилей компетенций должна ежегодно пересматриваться сотрудниками группы оценки персонала согласно установленным срокам в плане работы службы оценки и развития персонала на год. Пересмотренные (с изменениями или без) модели и профили компетенций утверждаются Заместителем генерального директора ООО «Старт-Гидромаш» по персоналу.

---

В целях повышения уровня компетенции аттестационной комиссией для руководителя группы продаж (анализ выполнен в табл. 2.6) было рекомендовано пройти обучение по программе «Деловые коммуникации» до конца 2018 г.

По итогам аттестации руководитель службы маркетинга(анализ выполнен в табл. 2.7) был включен в резерв ООО «Старт-Гидромаш» на должность исполнительного директора.

Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой

Анализ, выполненный в главе 2, позволил установить, много сотрудников, уволившихся в 2017 г., не видят возможности своего карьерного роста. Следовательно, решение данного вопроса должно находиться под пристальным вниманием руководства организации.

Высокопродуктивная «работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Старт-Гидромаш», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Для ООО «Старт-Гидромаш» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности.

Все предложения, направленные на совершенствование системы управления персоналом в ООО «Старт-Гидромаш», систематизированы в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Результативность предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Старт-Гидромаш»

Мероприятие	Качественный результат	Количественный результат
1. Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников	- повышение уровня обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов; - сокращение затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.	Рост годовой выручки ООО «Старт-Гидромаш» на 2 – 5 %
2. Мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием ком-петентностного подхода	- рост заинтересованности сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» в уровне своей компетентности; - обеспечение прозрачности, понятности, справедливости системы аттестации;	Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %
3. Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой	- мотивация сотрудников на достижение результата;	Снижение коэффициента текучести на 2-3 %
4. Предложения по совершенствованию НR-стратегии ООО «Старт-Гидромаш» с учетом теории поколений	- создание профессиональной команды единомышленников; - создание атмосферы творческой активности	Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %

---

Для создания собственного центра повышения квалификации, который я предлагаю создать в ООО «Старт-Гидромаш», в 2018 г. потребуется 238099,8 руб.

Выводы

Таким образом, реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава ООО «Старт-Гидромаш» на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

При реализации предлагаемых мероприятий возможны:

- финансовый риск из-за нехватки средств;

- риск из-за поломок оборудования.

Однако, учитывая финансовое состояние ООО «Старт-Гидромаш» и заинтересованность руководства организации в обеспечении стабильного состава коллектива, рассматриваемые предложения можно считать без рисковыми.

Заключение

В ходе решения поставленных задач были сделаны следующие выводы:

Успех развития персонала производственной организации зависит от его способности усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала призвана организовать процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, чтобы в полной мере учитывалась практическая реализация комплексной стратегии производственной организации.

Понимая, что главной задачей является повышение стоимости компании, службы управления персоналом разрабатывают стратегию управления персоналом как необходимый и приоритетный бизнес-процесс, поэтому необходима система показателей, характеризующих достижение целей. Она разрабатывается в формате ССП (система сбалансированных показателей) или BSC (Balanced Scorecard).

Термины «кадровая политика» и «стратегия управления персоналом (человеческим ресурсами)» соответствуют разным стадиям развития менеджмента и разным парадигмам управления. И кадровая политика, и стратегия управления человеческими ресурсами базируются на определенной кадровой концепции, отражающей парадигму управленческого мышления, уровень зрелости и компетентности менеджмента организации.

На основании проведенного анализа были предложены следующие рекомендации:

• Программа улучшения качества производства
• Проведение рекламы, презентации объектов производства;
• Модернизация парка строительной техники
• Выход на областной рынок производства
• Нахождение дополнительных заказов на время сезонных простоев.
• Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах;
• Плотная интеграция с заводами строительных материалов и получение больших скидок
• Повышение квалификации рабочих предприятия на всех уровнях;
• Формирование лояльности сотрудников.

---

На анализируемом предприятии финансовое положение можно классифицировать как неустойчивое (3 тип). То есть, нарушена платежеспособность, но все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов. К тому же, проанализировав ликвидность этого же баланса по экспресс-методике, мы тоже пришли к выводу о недостаточной ликвидности баланса анализируемого предприятия.

Была разработана стратегия управления персоналом в ООО «Старт-Гидромаш» ориентированная на повышение удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда и системой обучения, организованной на предприятии, а также направленной на снижение затрат в области управления персоналом и повышения эффективности этой системы в целом путем проведения таких мероприятий как:

1. Пересмотр коэффициентов, влияющих на переменную часть заработной платы сотрудников.

2. Повышение эффективности работы по найму персонала за счет использования новых каналов поиска сотрудников.

3. Организация системы повышения квалификации сотрудников, ориентированной на практические аспекты работы.

4. Организация найма новых сотрудников по новым направлениям производства.

Предлагаемые мероприятия позволят увеличить выручку компании на 13334,4 тыс. руб.

Таким образом, повышение эффективности службы персонала в ООО «Старт-Гидромаш» в первую очередь связано с оптимизацией структуры управления персоналом, появилось два новых отдела, также произошло функциональное разделение по отделам.

Предложенная программа деятельности для отдела профессионального развития и переподготовки кадров будет способствовать повышению квалификации персонала организации, а также освоению персоналом новых видов деятельности, что в свою очередь будет способствовать развитию организации.

Использование при подборе и оценке новых технологий позволит отделу подбора и оценки повысить качество подбора персонала, а это в свою очередь позволит снизить уровень текучести и стабилизировать численность.

Таким образом, созданные отделы позволят подготовить «универсальных» сотрудников, способных осваивать новые технологии производства и выходить организации на новый качественный уровень; сформировать и развить управленческий резерв предприятия, что позволит организации иметь собственные управленческие ресурсы и минимизировать затраты на поиск сотрудников на внешнем рынке. Следовательно, все звенья имеют точно очерченные задачи. Можно сказать, что оптимизация структуры может положительно отразиться на работе измененных подразделений, как экономически, так и производственно.

---