Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала ».pdf
Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 100
Скачиваний: 3
Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на рынке строительных услуг необходимо проанализировать общеэкономические показатели (Табл. 2.1 (Приложение 1)).
Расчет темпа роста показателей проведем цепным методом,
Тр= Показатель текущего года/Показатель предыдущего года * 100 и соответственно Тр2016 = 2016/2015*100, Тр2017 = 2017/2016*100
Тр объема производства 2016 = 355915/356869*100=99,7
Тр объема производства 2017 = 389623/355915*100=109,5
Тр себестоимости продукции 2016 = 320718/297999*100=107,6
Тр себестоимости продукции 2017 = 346625/320718*100=108
Тр прибыли 2016 = 35197/58870*100=60
Тр прибыли 2017 = 42998/35197*100=122
и так далее по численности и ФОТ.
Средний доход на 1 человека был посчитан следующим образом:
ФОТ (годовой)/численность персонала/12(месяцев в году), т.е.
207639400/1262/12=13711 (2015г.), 189424900/1256/12=12568 (2016г.), 221293800/1274/12=14475 (2017г.)
Тр дохода на 1 человека 2016 = 12568/13711*100=91,7
Тр дохода на 1 человека 2017 = 14475/12568*100=115
Как видно из таблицы, в виду снижения темпов производства производство в 2016 году незначительно сократилось на 0,3%, но уже в 2017 увеличилось на 9,8%, сокращение прибыли на 40% в 2016 году было обусловлено ростом себестоимости товарной продукции на 7,6%. К 2017 году ситуация выправилась и прибыль по сравнению с 2016г. Выросла на 42%, но на уровень 2015 года компания не смогла выйти. Следовательно, сокращение затрат является резервом роста прибыли в данной организации. Рентабельность за 2016г. составила 11%, что ниже предыдущего года, но в 2017немного увеличилась связано это со сложной финансовой ситуацией в стране и во всем мире.
Приведенные ниже (Табл. 2.2 (Приложение 1)) финансовые показатели деятельности компании свидетельствуют о том, что предприятие, безусловно, обеспеченно собственными средствами, но не только за счет роста увеличения объемов производства, а в том числе и за счет собственного капитала и заемных средств.
На основании общеэкономических показателей (Табл. 2.3 (Приложение 2)), рассмотрим графики производительности труда и численности персонала, а также текучести за данный период, чтобы понять за счет чего изменился объем производства (рис. 2.2, рис. 2.3 (Приложение 2)).
Производительность труда была рассчитана как отношение объема производства к численности персонала П=О/Ч,
где П- производительность труда
О – объем производства
Ч – численность персонала
П=389 623/1274= 305,82 млн.руб/чел. (2017г.)
Прибыль=О-З, где О – объем производства, З – себестоимость продукции
Прибыль=389623-346625=42998млн.руб. (2017г.)
Рентабельность=П/З*100, где П – прибыль, З – себестоимость продукции
Рентабельность = 42998/346625*100=13 (2017г.)
Рассчитаем динамику уровня текучести и количества уволенных по собственному желанию и по решению администрации (Табл. 2.4 (Приложение 3)).
Это говорит о том, что персонал предприятия играет в его развитии главную роль. Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (Табл. 2.5 (Приложение 3)), где Ру – руководители, Сп – специалисты, Ти – технические исполнители.
Количественная динамика численности персонала была рассмотрена ранее на графике, приведенные цифры говорят о том, что численность коллектива выросла за последний год на 1,5%, но на рост производительности труда, главным образом, повлияли изменения в квалификационно-должностной структуре персонала.
По предприятию (особенно это касается производства) показатель текучести кадров достаточно высок, по профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий. Ежегодно составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях, в которых указываются коэффициенты движения кадров и их обновления.
Основные причины увольнения персонала:
- не устраивает заработная плата – 29%;
- отсутствие системы обучения и повышения квалификации – 14%;
- отдаленность места жительства – 14%;
- тяжелые условия труда – 11%.
Нужно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с обучением и развитием сотрудников, об отсутствии системы стимулирования.
2.2. Анализ кадровой стратегии и службы персонала организации
С обновлением стратегии развития компании, а также внедрении системы менеджмента качества возникла необходимость в подразделении, которое призвано вести свою работу с основным ресурсом организации – персоналом, в организационной структуре оно носит название «Служба по работе с персоналом».
Состояние и перспективы развития кадрового потенциала: на сегодняшний день служба по работе с персоналом разрабатывает множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с различными ПТУ для привлечения молодых специалистов, разрабатывается мотивационный пакет.
Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).
Служба по работе с персоналом относится к административно-управленческому персоналу ООО «Старт-Гидромаш». Данная структура состоит из отдела по работе с персоналом и отдела кадров (рис. 2.4, табл. 2.6 (Приложение 4)).
Поскольку Служба по работе с персоналом формируется заново, Положение о подразделении находится в стадии разработки и все права и обязанности сотрудников указаны в их должностных инструкциях. Разделение обязанностей у данных работников следующее:
Отдел по работе с персоналом – начальник занимается составлением отчетов в различных формах, для анализа динамики в работе службы; менеджеры по персоналу занимаются подбором и отбором персонала; психолог-аналитик проводит и анализирует тесты, ведет беседы при увольнении, принимает участие в адаптации сотрудников, вместе с начальником отдела разрабатывает программу введения в должность.
2.3. Анализ основных направлений деятельности службы персонала в области реализации кадровой стратегии
Для того чтобы изучить стили управления присущей руководству предприятия необходимо обработать результаты анкетирования 30 работников предприятия, сводные результаты которого приведены в приложении 5.
Вторая часть анкеты направлены на изучение и анализ использования кадровых стратегий в деятельности организации. В данной части анкеты проводится анализ основных элементов кадры стратегии нашедших отражение в деятельности исследуемого предприятия.
Изучение вопроса №6. «Каковы мотивы Вашего выбора работы на предприятии?» (Рис. 2.10) позволило получить следующие данные, которые направлены на изучение мотивов выбора работы респондентами, среди которых проводился опрос.
Изучение данного вопроса позволило определить, что основная часть респондентов - 34% -в качестве мотива работы в данной организации назвали улучшение материального положения. Данная ситуация типична для большинства предприятий поскольку основным фактором определяющим как эффективность труда работникам так и его целесообразность является именно материальное вознаграждение за труд.
Для 13% респондентов важным оказались мотивы повышение по службе, а также улучшение условий организации труда (10%) и улучшение морально-психологического климата в коллективе. Также следует отметить что достаточно большое количество респондентов (23%) в качестве альтернативных ответов предложили свои варианты.
Основываясь на данных ответах, можно судить, что в целом мотивы работы сотрудников на предприятии типичны для среднеотраслевых показателей, согласно которым в качестве основных мотивов доминирует материальные и моральные критерии.
Изучение вопроса №7 «В какой степени на предприятии удовлетворяются Ваши потребности?» (Рис. 2.11) позволило получить следующие варианты ответов респондентов.
Только для 30% респондентов работы на предприятии позволяет удовлетворить их насущные потребности в значительной степени. Для большинства же опрошенных труд на предприятии или не удовлетворяет их потребности не полностью - 20% - или не способен их удовлетворить совершенно - 37%.
Даны ответы свидетельствует о том, что большинство работников недовольный своей работой на предприятии. Основной причиной этого является или низкое материальное или моральное удовлетворение, которые они получают со стороны фирмы.
Изучение вопроса №9 «Как Вы оцениваете занимаемую Вами в настоящее время должность?» (Рис. 2.13) позволило получить следующие варианты ответов респондентов, которые могут быть интерпретированы следующим образом.
В организации существует достаточно стабильная профессиональная и социальная среда, в которой 40% респондентов оценивают занимаемые ими в настоящее время должность как соответствующие уровню образования. Еще 17% подтверждают уровень умений и знаний как соответствующей должности, занимаемые ими в настоящий момент.
В целом данные ответы свидетельствует о том, что социальная среда организации достаточно стабильна, что является положительным фактором. Но в тоже время мы видим, что сотрудники удовлетворены своим текущим положением и не склонны предпринимать значительные усилия для саморазвития и дальнейшего карьерного роста что в свою очередь является негативным показателем деятельности работников
Этот вывод подтверждается тем, что 3% опрошенных подтвердили требования к самообразованию.
Изучение вопроса №10 позволило получить следующие варианты ответов респондентов (Рис. 2.14).
Реальную перспективу карьерного роста для себя видят 47% опрошенных. Но основная часть респондентов или затруднились ответить на данный вопрос, или не видят перед собой перспективы карьерного роста.
Даны ответы свидетельствует о том, что организация не уделяет должного внимания кадровой стратегии в отношении управление карьерой.
Теперь более подробно остановимся на изучение второй часть анкеты, которая направлена на анализ использования отдельных элементов кадровой стратегии в деятельности исследуемой организации.
Вторая часть анкеты начинается с изучения проблем управления карьеры сотрудников в организации. Данный вопрос уже был затронут в первой части анкеты и позволил прийти к выводам о том что, несмотря на то что достаточно много сотрудников заинтересованы в карьерном росте, тем не менее усилий для этого готова предпринимать лишь малая часть респондентов (Полный анализ по анкете представлен в приложении 5).
Для выявления возможностей повышения мотивации труда в ООО «Старт-Гидромаш» в апреле 2018 г. было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации.
Было установлено, что, для:
- 15 % сотрудников организация труда является причиной неудовлетворенности трудом (в основном сотрудники складского хозяйства и транспортной группы);
- 13 % сотрудников не удовлетворены условиями труда (в основном сотрудники складского хозяйства);
- 11 % недовольны интенсивностью своей работы (в основном сотрудники группы продаж и информационно-технологического отдела).
В ходе опроса было установлено, что всего 10 % опрошенных респондентов не удовлетворены оплатой труда и премиальными и нет ни одного сотрудника, не удовлетворенного обстановкой работы в коллективе.
Настораживает, однако тот факт, что при этом 32 % респондентов не определились с оценкой удовлетворенности оплатой труда в коллективе и 48 % респондентов не определились с оценкой принятой системы премирования.
Между тем знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить своеобразную «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно «выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах потребностях после их ранжирования можно использовать при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.
В июне 2017 года разработанные профили компетенций были использованы при аттестации сотрудников ООО «Старт-Гидромаш». Прозрачность аттестации не вызвала вопросов среди работников, до которых была доведена информация, изложенная в указанных приложениях.
Результаты аттестации приведены в табл. 2.7.
Таблица 2.7
Результаты аттестации руководителя группы продаж