Файл: Управление стратегическими изменениями (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ)..pdf
Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросла в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.
Объектом исследования курсовой работы является деятельность торговой организации ООО “ЛИТА”.
Предметом исследования является механизм разработки и оценки стратегии развития.
Целью работы является разработка стратегии развития ООО “ЛИТА” и плана ее реализации. Достаточно подробно описывается процесс разработки стратегии на примере данного предприятия, который содержит решение таких задач, как анализ внешней и внутренней среды организации с использованием соответствующих методик, оценку стратегической ситуации для фирмы при помощи метода SPACE. На основе полученных данных формируется набор возможных альтернативных вариантов стратегического развития, определяются реальные и потенциальные возможности и угрозы, связанные с принятием той или иной альтернативы. В итоге выбранная стратегия уточняется на основе SWOT-анализа и составляется план стратегического развития, описывающий процесс реализации стратегии с точки зрения выполнения совокупности конкретных организационных мероприятий.
Задачами проекта являются: раскрыть теоретические вопросы разработки стратегии развития предприятия; провести анализ внешней и внутренней среды организации; осуществить оценку стратегической ситуации для фирмы; проанализировать альтернативные варианты стратегического развития и выбрать окончательную линию стратегического поведения на рынке; дать рекомендации по выполнению стратегии и проанализировать результаты от ее реализации.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Стратегия - понятия и определения.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
Как отмечалось ранее, под стратегией организации понимают генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Содержание стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Руководство, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить, какой продолжить и к какому перейти. Это значит, что стратегия должна определять: что фирма должна делать и чего делать не должна, что более важно, а что менее важно в осуществляемой хозяйственной деятельности.
Выбор стратегии развития предприятия
По М. Портеру существует три направления для формирования стратегии. Первое связано с достижением лидерства в минимизация издержек. Компания сосредоточивает свое внимание на снижении издержек производства и реализации продукции и стремится завоевать большую долю рынка за счет установления более низких цен на продукцию или получить большую прибыль по сравнению с конкурентом при одинаковых ценах на аналогичную продукцию. Чтобы применять этот тип стратегии, предприятия должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, технологическую и конструкторскую базу, систему распределения продукции. К системе маркетинга при этом слишком высоких требований не предъявляют.
Если фирма стремится быть лидером в специализации производства продукции, то она должна иметь хороший потенциал для проведения НИОКР, высококлассных дизайнеров, надежную систему обеспечения качества и развитую службу маркетинга. Покупатели выбирают данную марку даже при высокой цене.
При реализации третьего направления закрепления на определенном сегменте рынка предприятие не стремится охватить весь рынок, а работает в четко определенной области. Но оно должно досконально знать потребности своей целевой группы в продукции определенного типа . При этом предприятие может одновременно стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции.
В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные варианты стратегий. Однако, при всем их разнообразии можно выделить четыре стратегические альтернативы, предложенные А.Томпсоном и А. Стрикландом: стратегии концентрированного и стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации и стратегии целенаправленного сокращения. Все они связаны с изменением состояния следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология [13, С.134].
Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и (или) позиции в отрасли и не затрагивают три других элемента. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции не изменяя ни рынка ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Они могут быть дополнены “горизонтальной интеграцией”,, предполагающей установление контроля над конкурентами, например, через покупку акций. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.
Рассмотренные выше стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующего субъекта, постановкой целей от достигнутого, удобным и наименее рискованным способом действий. Стратегии концентрированного роста применяются когда фирма удовлетворена своим положением.
Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция.
Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных предприятий.
Прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает рост фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками. Благодаря применению этого варианта стратегии можно снизить затраты на комплектующие или уменьшить зависимость от колебания цен на поставки. Кроме того поставки могут стать новой сферой бизнеса компании. Возможна и комбинация перечисленных выше стратегий.
Стратегии диверсифицированного роста применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли и с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, обуславливающим выбор этого варианта стратегий относятся:
- насыщение рынка или сокращение спроса на продукт вследствие старения отрасли;
- наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности;
- новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, персонала, комплектующих и т.п.
- антимонопольное регулирование запрещает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;
- возможность сокращения налогов;
- возможность облегчения выхода на иностранные рынки;
- возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.
Основные варианты стратегий включают: концентрическую, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию
Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п.
Горизонтальная диверсификация предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от существующей при использовании уже имеющихся возможностей предприятия. По своим качественным характеристикам новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому, поскольку он также ориентирован на потребителей основного продукта. С точки зрения конкурентоспособности важно, чтобы фирма была компетентна в производстве нового продукта.
Рост фирмы при конгломеративной диверсификации происходит за счет нового продукта, технологически не связанного с производимым продуктом. Он реализуется на новом рынке. Успешное применение этого вида стратегии зависит от многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Поэтому - это наиболее сложный для реализации вариант развития.
Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако, при определенных обстоятельствах этот путь а является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать. для дальнейшего роста и обновления бизнеса. сокращение,
Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения: сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая.
При стратегии сокращения фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия.
Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.