Файл: Управление стратегическими изменениями (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ)..pdf

Миссию организации описывает следующая позиция: “Предоставить потребителю доступные по цене автозапчасти высокого качества”. Данная формулировка выбрана не случайно – она является одним из основных критериев достижения успеха, т.е. претворения в жизнь перспективной картины того, каким руководство компании видит свою фирму в будущем [10, 283].

2.2 Анализ внешней среды организации

Для того, чтобы определить стратегию поведения компании и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух составляющих: ближнего (непосредственного) и дальнего окружения (макроокружения).

Анализ ближнего окружения целесообразно начать с потребителей. Основная задача – выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент.

В ходе анализа целевой группы были выяснены ее следующие характеристики:

1. Существуют три группы (I, II и III) с точки зрения выделения стадий жизненного цикла отрасли. I группа формируется за счет начинающих пользователей автомобилей и, соответственно, запчастей. Ко II группе относятся люди, уже имеющие определенный опыт, но которые еще не “дозрели” до того, чтобы требовать какой-то конкретный стандартный продукт. Это происходит по причине того, что данная отрасль находится на стадии роста в нашей стране и достаточно динамично развивается. Однако с другой стороны, покупатели данной категории уже приблизительно знают, что им нужно и хотели бы иметь возможность выбирать аксессуары и комплектующие для своего автомобиля. А III группа включает профессиональных автолюбителей, которые достаточно придирчивы в своем выборе и интересуются более глубокой информацией о свойствах и характеристиках продукта.
2. Для II гр. потребителей характерно некое представление об “идеальном” продукте, они знают, что их привлекает больше всего. III группа может четко определить свойства и возможности “идеального” для пользования продукта, а начинающие пользователи совсем не способны сделать этого и нуждаются в подробной консультации продавца, но в любом случае они довольны тем, что наконец-то смогут наслаждаться всеми прелестями “автомобильной” жизни.
3. Основная польза реализуемой продукции практически не отличается от той, которую несет в себе товар конкурентов.
4. Однако предполагается привлечение большего количества покупателей за счет диапазона ассортимента и номенклатуры предлагаемой продукции. Например, запчасти для иномарок. К сожалению, подобная продукция мало доступна покупателю в г. Богородск.
5. Потребителями являются не только физические, но и юридические лица, для которых очень важна возможность оформления покупки по безналичному расчету.
6. Потребитель оказывает умеренное влияние на уровень конкуренции и привлекательность отрасли. Концентрация потребителей достаточно невысокая и III группа пользователей не столь многочисленна, чтобы оказывать сильное воздействие. Хотя с другой стороны, уровень доходов населения не всем позволяет приобрести те или иные автозапчасти и пользоваться автотранспортом.
7. С каждым годом потребители все больше ориентируются в условиях рынка и предъявляют более высокие требования к качеству продукции, требуют все большего внимания к себе со стороны обслуживающего персонала торговой сети, а также предоставления различных условий реализации продукции (на заказ, в кредит).
8. Что касается демографических характеристик потребителя, то, как правило, нет абсолютно никаких ограничений по возрасту, образованию и сфере деятельности. Все больше людей осознает удобства и престижность приобретения автомобиля. Сама жизнь требует от людей мобильности.

---

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их сильные и слабые стороны и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. В результате анализа конкурентной ситуации в отрасли были выявлены следующие ее черты:

1. Общая характеристика отрасли. Данная отрасль находится на стадии роста и достаточно быстро развивается в г. Богородск и Богородском районе. Высокая ее динамика обусловлена в первую очередь соперничеством отечественных и зарубежных фирм-производителей автомобилей и комплектующих к ним, а также ростом целевой группы потребителей, т.е. части населения, имеющего автомобиль. Спрос на продукцию значительно зависит от ее цены, но также в немалой степени обусловлен стоимостью автомобилей в России.

2. Классификация конкурентов. К числу активных конкурентов относятся все фирмы, занятые продажей продукции подобного профиля не зависимо от их размера и места расположения в городе и районе.

3. Анализ деятельности главного конкурента. Степень дифференциации отраслевой продукции невысока, а это означает, что основными рычагами конкурентной борьбы являются цена и качество обслуживания покупателя. Основным конкурентами являются магазины “Культ-Авто” и “Автоплюс” в г. Богородск.

К сильным сторонам данной организации можно отнести:

- опыт работы на рынке (организации и управления бизнесом);

- наличие двух очень выгодно расположенных торговых точек ;

- высокая проходимость;

- финансовые возможности;

- в некоторой степени налаженные связи с поставщиками;

- отчасти ассортимент и ассортиментная политика;

- цена, по их мнению, “наши магазины не делают шумных акций с искусственными скидками”;

- в определенной мере мобильность в отношении клиентов (заказы, кредиты);

Слабые стороны:

- невысокое качество обслуживания клиентов, а точнее, – оно отличается на разных торговый точках в зависимости от квалификации работников (продавцов-консультантов);

- нет систематического обучения персонала, кроме своеобразного “экзамена” при приеме на работу, не применяются передовые технологии продаж;

- полное отсутствие системы мотивации сотрудников (“Хочешь - работай, а коли, нет - так других найдем!”);

- слаборазвитая система стимулирования сотрудников;

- слаборазвитая культура организации;

- стиль управления близкий к директивному, отличающемуся жесткостью методов управления персоналом;

- информационная узость базы данных автозапчастей;

- практическое отсутствие использования передовых информационных технологий;

---

- слабость развития системы заказов и кредитования потребителей.

Можно сказать, что общая стратегия данной организации преследует в основном достижение целей роста и рентабельности, т.е. результаты деятельности оцениваются, как правило, с количественной точки зрения.

4. Входные отраслевые барьеры. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов невелика, т.к. необходимы высокие затраты на первоначальном этапе деятельности организации. Потенциал ответных мер существующих организаций не на столько высок, чтобы оказать решающее воздействие на новичка, но их интерес в данном бизнесе очень ощутим. Преимущества “старых” конкурентов – это опыт работы, отлаженные связи с основными группами влияния и, конечно же, финансовые возможности.

В результате проведенной оценки мы убеждаемся в том, что уровень и интенсивность конкурентной борьбы в данной отрасли высоки, но в значительной степени ослабляются быстрым ростом отрасли, необходимостью быстро и адекватно реагировать на возмущения со стороны внешней среды.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными материальными, энергетическими, информационными и финансовыми ресурсами, от которых зависит эффективность работы компании, себестоимость и качество продукции.

По той причине, что деятельность фирмы осуществляется в рамках сферы торговли, технологическая цепочка включает лишь два этапа – поставка и сбыт продукции. Это можно изобразить с помощью следующей схемы:

Поставщик ₁

Поставщик _n

Торговая организация

(процесс реализации)

Потребитель

Рисунок 2 – Технологическая цепочка деятельности компании

Отраслевых поставщиков в целом можно описать как совокупность определенных характеристик:

1. Концентрация поставщиков. Она невысокая, т.к. имеется достаточное число оптовиков. Что дает возможность выбора организациям, непосредственно занятым реализацией поставляемой продукции.

2. Соответственно, можно сменить поставщиков, но подобные действия нежелательны. Это объясняется необходимостью быть мобильным по отношению к внешней среде, иметь прочные и надежные связи с поставщиками продукции.

3. Как правило, степень уникальности продукции поставщиков достаточно низкая.

4. Заинтересованность поставщиков в отрасли напрямую увязана со смыслом их существования вообще.

5. Поставщик может оказывать воздействие не только в направлении стабильности поставок, но и в области качества продукции. Это касается практически всех наименований, т.к. скрытые дефекты технически-сложных изделий могут выявиться далеко не сразу. Качество продукции напрямую зависит от качественных характеристик продукции поставщика, поэтому необходим жесткий контроль всех поставок.

---

6. Доля затрат на приобретение продукции поставщика составляет порядка 60 – 65% себестоимости.

Контактные аудитории могут также оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя ее имидж, привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п. Анализ их воздействия проводится в соответствии с таблицей 1, оценка дается в баллах от 0 до 6.

Таблица 1- Анализ интересов основных групп влияния

Группа влияния		Интересы и их направление	Оценка силы влияния
1	Инвесторы	Обеспечить наивысшую норму возврата на вложенные инвестиции	4
2	Местная администрация	Стабильность бизнеса с точки зрения взаимодействия со структурами власти	4
3	СЭС	Соблюдение санитарных норм	1
4	Контролирующие органы	Соблюдение разного рода требований (уплата налогов, процентов по кредитам и т.п.)	3
5	Население	Максимальная доступность, надежность и качество продукта, возможность выбора при покупке	5
6	Общественные организации	Популизм, стремление к тому, чтобы интересы организации не противоречили интересам общества	3
7	СМИ	Повышение собственных позиций в рейтинге, увеличение доходов на рекламе	3

Таким образом, бизнес подвержен наибольшему влиянию со стороны покупателей и их требований, а также инвесторов и структур власти, которые также имеют свой собственный интерес.

Анализ ближнего окружения предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли. Результаты анализа сводятся в таблицу 3, в которой общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам. Влияние каждой составляющей на привлекательность отрасли оценивается в баллах от 0до 6.

Таблица 2 - Оценка привлекательности отрасли

Показатели		Оценка (0 – 6)
1	Потребители
1.1	способность ориентироваться в продукции отрасли	3
1.2	покупательская способность целевой группы	4
1.3	размер целевой группы	4
1.4	требования по качеству	3
1.5	требования по цене	2
1.6	требования к пред- и послепродажному сервису	3
1.7	уровень концентрации потребителей (количество)	5
1.8	требования по дифференциации продукции (ассортименту)	4
1.9	лояльность потребителя	4
2	Поставщики
2.1	уникальность продукции поставщика	4
2.2	степень зависимости потребителя (нас) от поставщика	4
2.3	уровень концентрации (количество поставщиков в отрасли)	4
2.4	степень стандартизации продукции поставщика	5
2.5	возможность выбора поставщика	3
2.6	заинтересованность поставщика в отрасли потребителя	5
3	Конкуренты
3.1	стадия жизненного цикла отрасли	3
3.2	динамика развития отрасли	4
3.3	интенсивность конкурентной борьбы	3
3.4	количество конкурентов в отрасли	4
3.5	уровень сбалансированности конкурентов	5
3.6	возможность появления новых конкурентов	4
3.7	возможность появления продукта-субститута	5
3.8	степень дифференциации продукции	5
4	Группы влияния
4.1	Инвесторы	4
4.2	местная администрация	4
4.3	СЭС	5
4.4	контролирующие органы	4
4.5	Население	4
4.6	общественные организации	5
4.7	СМИ	5

---

(2.1)

Макроокружение определяет общие условия для деятельности любой организации отрасли. Цель анализа - выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию. В большинстве случае макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния дальнего окружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организации.

Подходим к анализу с той точки зрения, что изменения в каждой из компонент обязательно приводят к изменениям в других. Именно поэтому они изучаются не по отдельности, а системно, с отслеживанием и уяснением взаимного влияния разных компонент дальнего окружения.

Анализ условий для бизнеса проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в таблицу 4. Показатели внешнего окружения оцениваются от 0 до 6 баллов: 0 - отрицательное влияние, 6 - положительное. Интегральная оценка условий для бизнеса определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю [11, С.16].

Таблица 3 - Условия для бизнеса

Показатели		Оценка (0 – 6)
1	Государственно-политические условия
1.1	государственные интересы	4
1.2	отношение правительства к отрасли и региону	4
1.3	наличие групп лоббирования	3
1.4	влияние стабильности правительства	3
1.5	способность правительства проводить свою политику	3
1.6	влияние оппозиционных политических структур	4
2	Правовые условия
2.1	стабильность законодательства	4
2.2	направленность законов	4
2.3	влияние изменений в правовом регулировании	4
2.4	степень правовой защищенности	3
2.5	степень обязательности действия правовых норм	3
2.6	неотвратимость применения санкций за нарушение норм	3
3	Экономические условия
3.1	экономический рост	4
3.2	темпы инфляции	3
3.3	уровень безработицы	3
3.4	уровень процентной ставки по кредитам	3
3.5	изменение курса валют	3
3.6	налоговое бремя	4

---