Файл: Управление стратегическими изменениями (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ)..pdf
Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 80
Скачиваний: 3
Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.
Стратегия сиюминутного успеха или “сбор урожая” предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие результаты в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.
В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц.
Целесообразность применения того или иного вида стратегии зависит от конкретной от ситуации на рынке и возможностей стратегической единицы и предприятия в целом. Для выбора варианта стратегии А.Томпсон и А.Стрикланд предложили следующую матрицу.
Анализ сложившейся ситуации проводят с помощью одного из методов, предложенных Бостонской консультационной группой, компанией Мак-Кинси и др. Сущность этих методик заключается в определении позиции изучаемого предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды организации. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы. Координаты точки рассчитывают на основе экспертных оценок.
1.3 Разработка стратегического плана и его реализация
Принятая стратегия служит основой для разработки стратегического плана развития предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий он может быть наступательным или оборонительным. При разработке стратегического плана руководство должно учесть результаты анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия в виде конкретных мероприятий [12].
Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия, освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротства.
В отличие от оперативных планов стратегический план не имеет жесткой структуры и поэтому к формированию его разделов и показателей каждая фирма подходит по-своему. В месте с тем структура стратегического плана включает следующие разделы: корпоративную миссию и миссию отдельных СЕ, характер продукции (номенклатура, объем продаж, прибыльность), меры по борьбе с конкурентами, границы рыночных сегментов, меры по созданию необходимых стратегических ресурсов, структуру предприятия, инновационные изменения. Инновационная деятельность объединяет все разделы стратегического плана и включает процессы от зарождения идеи до ее коммерческой реализации. Подробное технико-экономическое обоснование каждой инновации дается в соответствующем бизнес-плане.
Стратегический план - долговременный план развития на 10 -15 лет. Он содержит главные цели предприятия и задачи, и общие направления их реализации. На основе стратегического плана разрабатываются среднесрочные и текущие планы, направленные на решение конкретных задач по реализации стратегии предприятия и его отдельных подразделений. Именно через систему среднесрочных и текущих планов реализуется стратегия и осуществляется увязка деятельности различных подразделений.
Реализация стратегии и выполнение планов связанны с необходимых проведения изменений. Это, как известно, исключительно тонкая, сложная и болезненная задача, требующая учета многих объективных факторов. Важно концентрировать внимание не только на том, для чего проводятся изменения, к чему они должны привести, что и как надо изменить, но и на том, как эти изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут препятствовать, какой стиль проведения изменений следует выбрать и какими методами их осуществлять.
Для успешного проведения изменений независимо от их вида, сути и содержания необходимо: составить сценарий возможного сопротивления, провести действия с целью ослабления тенденций к сопротивлению, устранить или свести до минимума реальное сопротивление, закрепить проведенное изменение. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьёзные изменения на предприятии.
Для реализации стратегии успешно действующие предприятия руководствуются определенными правилами: цели, стратегии и планы должны быть доведены до исполнителей и согласованы с ними, руководство должно обеспечить своевременное поступление всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии, иметь план реализации стратегии и осуществлять контроль за его выполнением. Ресурсы приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями, для чего составляются планы по развитию персонала, формированию кадрового состава, замене или приобретению оборудования и т.п. Далее принимаются решения по их распределению, контролю за использованием и созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии. Проведение этих мероприятий обеспечит понимание каждым работником того, к чему стремится и что будет делать предприятие и каждый его работник [14, С.126].
Внимательное рассмотрение изложенных выше составляющих стратегического менеджмента показывает, что все они находятся в неразрывной связи. Последовательность их рассмотрения может меняться в зависимости от того, идет ли речь о вновь создаваемом предприятии или об уже существующем, успешное это предприятие или нет, крупная компания, включающая несколько СЕ, или небольшая фирма. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна и поэтому уникален процесс выработки и реализации стратегии.
Стратегический менеджмент предлагает свод основных правил, выработанных теорией и проверенных на практике. Успех ждет того, кто сумеет лучше воспользоваться этими правилами и реализовать их в практической жизни, концентрируя своё внимание на решении главных проблем. “Если над проблемой работать постоянно, то она непременно решится” [15, С.348].
2 ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Общая характеристика организации
История компании вполне небанальна и берет свое начало с открытия специализированного магазина в старой части г. Богородск 2 октября 1992 года. Это был один из первых магазинов автозапчастей в районе, который быстро зарекомендовал себя исключительно с положительной стороны и создал мощный фундамент для дальнейшего роста компании. Целеустремленность, настойчивость, трудолюбие и стремление помочь покупателям постепенно стали основополагающими принципами работы фирмы. Клиенты быстро и по-достоинству оценили неподдельно приветливое и грамотное общение продавцов, уровень их квалификации и представленный в магазине ассортимент продукции.
1994 год. Компания наращивает темпы реинвестирования средств и приобретает торговую площадь в помещении одной из самых посещаемых парикмахерских на центральной улице г. Богородск. Это предоставило возможность расширить товарную номенклатуру фирмы и увеличить объем целевой группы потребителей. В целях повышения эффективности обслуживания покупателей в 2000 году была произведена реконструкция торгового зала. Сегодня многие покупатели приходят в “центральный” магазин не только за качественными запчастями и комплектующими для своих автомобилей, но и просто за высококвалифицированным и дружелюбным советом продавцов-профессионалов.
В начале 1998 года в эксплуатацию вводится фирменная заправочная станция компании АЗС №59, которая располагается в 17 км от г. Богородск. В настоящее время АЗС успешно и результативно функционирует благодаря отлаженным связям с топливными поставщиками, а также эффективной ассортиментной и ценовой политике в рамках данной бизнес-единицы компании. Здесь по доступным ценам представлен широкий спектр расходных материалов, автохимии и других запчастей наиболее востребованных водителями, пребывающими в пути. Несмотря на финансовый дефолт августа 1998 года и последовавший за ним экономический кризис, сопровождающийся высокими темпами инфляции, резким спадом уровня потребительской активности и покупательской способности, недостатком оборотных средств и в целом ведением бизнеса в условиях неопределенности, компания “ЛИТА” продолжает расширять границы своей деятельности.
С момента своего создания компания “ЛИТА” начала успешно практиковать комплектацию заказов от потребителей. В рамках розничных магазинов обрабатывались в основном заявки физических лиц, владеющих легковым транспортом. После проведения целевых маркетинговых исследований, руководством было принято решение о создании отдела корпоративных продаж в качестве отдельного подразделения. Отдел функционирует с мая 2001 года и постоянно увеличивает свою клиентскую базу, в которую сейчас входят не только физические лица, но и большой перечень организаций, использующих в своей деятельности различную технику. Профессионально подобранная команда менеджеров, ее сплоченность, целеустремленность и мотивированность, а также квалификация руководящего состава отдела позволили компании начать поставку автозапчастей для грузового и пассажирского транспорта, дорожной, строительной и сельскохозяйственной техники. На сегодняшний день заключены договоры более чем с 140 организациями, расположенными не только в Богородском районе, но и по всей Нижегородской области. Строгая ориентация на запросы потребителей, учет изменений покупательских предпочтений и индивидуальный подход к каждому отдельному клиенту являются аксиомами деятельности подразделения.
Сегодня компания “ЛИТА” – крупнейшая розничная сеть магазинов автозапчастей в Богородском районе Нижегородской области. Хорошо подобранная команда специалистов высочайшего класса, большой опыт работы компании на рынке автозапчастей, эффективное стратегическое планирование и управление, перманентное вливание средств в дальнейшее развитие, наличие надежных деловых партнеров позволяют говорить о высокой вероятности достижения организационных целей.
С точки зрения осуществляемых направлений деятельности организационная структура представляется в виде следующей схемы:
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Реализация автозапчастей
Продажа ГСМ
Бухгалтерия
АЗС №59
АЗС №59
Сеть розничных магазинов (ФЛ)
Отдел корпоративных продаж (ЮЛ)
Рис. 1 – Организационная структура
Данная дивизиональная организационная структура была выбрана в качестве наиболее подходящей для описываемой компании, прежде всего, по причине широты диапазона ассортимента и номенклатуры предлагаемой потребителю продукции, а также в связи с динамичностью отрасли.
Как видно, деление организации на элементы и блоки происходит по видам предлагаемых товаров и услуг (ГСМ, запчасти), а также в соответствии с типом потенциального покупателя (физические или юридические лица). Поэтому структура такого типа носит название продуктовой.
В данном случае полномочия по руководству каким-либо продуктом или типом клиента передаются какому-то одному руководителю. Здесь очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли – для такой структуры характерна возможность успешного контроля затрат и соблюдение графиков поставок. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работы сотрудников.
В свою очередь, отсутствие разделения внутренней организационной среды на функциональные области деятельности создает базу для реализации принципа «Каждый должен уметь все!». Зачастую это приводит к психологической и физической перегруженности сотрудников, а также нарушению работы основных подразделений. Например, сеть магазинов компании одновременно включает в себя людей, непосредственно осуществляющих торговлю, и тех, кто отвечает за снабжение торговых точек необходимой продукцией, работает над расширением и углублением ассортимента и т.д. В свою очередь, менеджеры отдела корпоративных продаж, принимающие комплексные заявки на поставку от юридических лиц, сами же и отвечают за ее обработку, первичную покупку, доставку и передачу клиенту.
Формирование комплекса стратегических единиц в рамках организационной структуры компании снижает конкурентное давление на нее и повышает шансы на выживание. Основополагающей целью является приобретение способности быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса и других составляющих внешнего окружения. Поскольку деятельность компании нацелена не на краткосрочный процесс максимизации прибыли, но ориентирована на обеспечение долгосрочного выживания в рыночной конкурентной среде.